Förändring och transition

Om det är någonting som är säkert i världen så är det att saker och ting förändras. Energi rör på sig och ingenting är för evigt. Så vi borde kanske vara bra på förändring, både på förändringsarbete och på att hantera förändringar? Är vi det? Handen på hjärtat: Hur gillar du förändringar? De flesta människor tycker inte om förändring ens när de själva har initierat den – jämför med alla gånger du bestämt dig för att göra något nytt som du sen inte gjorde… Förändring kostar ansträngning och vår hjärna gillar att spara på energi. Så idag skriver vi om förändring och transition.

Konstruktivt förändringsarbete

Forskning visar att konstruktivt förändringsarbete i organisationer kännetecknas av att man driver förändringen i följande ordning:

1.Förståelse för förändring = alla känner till förändringens syfte och målsättning. Det betyder inte att alla håller med om att förändringen är nödvändig och/eller rolig men alla har intellektuellt förstått det underliggande syftet och kan sätta sig in i meningsfullheten i förändringen.

2.Få till stånd vilja till förändring = beslut om tillvägagångssätt är förankrat hos de som berörs. Nu börjar själva motivationsarbetet, få oss själva och/eller andra att vilja delta och följa med på förändringsresan (eller kliva av, om man absolut inte kan/vill följa med).

3.Skapa förändringsbeteende = systematisk planering, genomförande, uppföljning. Vad är det då vi faktiskt och praktiskt behöver och ska göra för att åstadkomma förändringen, nu och framåt?

Väldigt ofta gör vi saker i fel ordning, vi rusar direkt på handling utan att ha meningsfullhet och motivation på plats. I synnerhet om det är X som beslutat om förändring och Y som ska genomföra den…

KASAM – känsla av sammanhang

Det var Aaron Antonovsky, professor i medicinsk sociologi, som myntade begreppet ”salutogenes” som betyder ”hälsans ursprung” (från latinets salus/hälsa och grekiskans genesis/ursprung). Ett salutogent perspektiv fokuserar på faktorer som skapar och odlar hälsa. Motsatsen är patogent perspektiv, patogenes, som fokuserar på vad som orsakar sjukdom.

Aaron Antonovsky forskade (bland annat) på hur individer framgångsrikt hanterar problem av olika slag, en forskning som alltså utgick från ett salutogent perspektiv. Han menade att människan kan ha god hälsa om man kan känna sig delaktig i ett sammanhang som är förståeligt och meningsfullt (även om man har en sjukdom). Antonovsky satte då begreppet KASAM på beteende-kartan, Känsla Av SAMmanhang (på engelska ”a Sense of Coherence, SOC) som innefattar tre delar:

1.Begriplighet = information ska vara förnuftsmässigt gripbar. Jag som individ kan skapa en intellektuell förståelse för det som sker (oavsett vad jag tycker om det, min åsikt).

2.Meningsfullhet = motivationsfaktorn. Jag som individ skapar en känslomässig innebörd i det som sker, finner min egen motivation att hantera situationen.

3.Hanterbarhet = den grad man upplever att resurser (ork, tid, kunskap…) man kan lita på står till ens förfogande. Det kan vara egna resurser eller resurser som de omkring en har som man kan tillgå, så att man kan handla/agera.

Som du ser om du jämför konstruktivt förändringsarbete på organisationsnivå med känsla av sammanhang på individnivå så är det samma tre beståndsdelar: förstå, vilja, agera.

 

Förändring visavi transition

En förändring är en händelse, nuvarande eller kommande. Den är situationsbaserad, fokuserar på resultatet och är relativt snabb.

En transition är en upplevelse, individens upplevelse. Den är psykologisk (andlig, emotionell, mental) och fokuserad på processen, själva resan, och är gradvis och ofta också ganska långsam.

All förändring innefattar transition, vilket är övergången mellan det gamla och det nya. Transition är individens egen förändringsresa och det är en utvecklingsprocess. Det viktigaste att ha med sig när det gäller transition är att den skiljer sig människor mellan, både avseende hur vi reagerar och tiden processen tar för oss. I transition upplever vi i olika grad förluster, förvirring och oro vilket behöver bearbetas, accepteras, släppas taget om och avslutas eller ses på nya sätt. (Jämför med sorgebearbetning, som också handlar om att hantera förluster och förändring.).

Upplevelsen av sig själv

I transition är vi inte sällan självcentrerade. Vad förlorar jag som jag har nu och vad vinner jag med detta nya? Om förändringen/resan ska vara värd besväret så behöver ”gräset vara mycket grönare på andra sidan” – markant mer vinst än förlust i att förändra, för mig.

Om man förändrar roller, grupper etc. i organisationer så ska man ha med sig att man inte bara förändrar formella och informella regler utan också människors upplevelse av sig själva. Exempelvis identitet, position, stolthet, självaktning, status, kontroll, motivation, påverkan,

relation, lojalitet, prestationsförmåga och effektivitet.

Exempel: Jag har jobbat länge med något jag kan väl och har byggt goda relationer kring. Jag presterar väl och jobbar effektivt. Kollegor frågar mig om råd, så jag har en viss status i gruppen. Jag känner stolthet över min kompetens och position. Jag har en positiv upplevelse av mig själv på jobbet, dvs. jag känner självaktning. Nu ska saker förändras och jag ska byta arbetsuppgifter. Det nya kan jag inte, så ingen kommer att fråga mig hur man gör, jag förlorar status. Jag kommer inte heller att kunna prestera lika väl och effektivt, i alla fall inte initialt, för jag kan inte de nya uppgifterna. Dessutom ska jag jobba med andra människor så jag måste bygga nya relationer. Är det värt det?

Alla kan lära sig en ny arbetsuppgift, däri ligger inte det stora i förändring på arbetet. Det ligger i stället i just transition och i vår upplevelse av oss själva på jobbet och hur vi hanterar det – och får hjälp med att hantera det.

Det kan dessutom vara så att jag får stanna och min kollega sluta och jag kanske känner skuld för det. Eller jag får luta och kollegan stanna och jag känner mig orättvist behandlad. Bara som exempel. Mycket känslor florerar i förändringsresor, det är ett stort område.

 

Idealiskt förändringsförlopp

Det finns trots allt en hel del forskning kring förändringsarbete numera. Barbara Czarniawska, professor i allmän företagsekonomi, är en av de som forskat och givit ut ett flertal böcker. Hon beskriver ett idealiskt förändringsförlopp så här:

1.Målet har förhandlats genom många samtal. Alla parter har varit med och definierat målet för den planerade förändringen. Förankringen har setts som viktig.

2.Målet har justerats hela tiden, på ett förankrat sätt. Det satta målet är inte det viktigaste utan syftet bakom det satta målet, vilket innebär att målet faktiskt kan justeras utifrån syftet i takt med att saker händer.

3.Syftet och målet – inte metoden – har varit det viktiga.

4.Spontana uppfinningar plockas upp och blir en del av den permanenta lösningen. Spontana uppfinningar är oväntade positiva konsekvenser, idéer och lärande under processens gång, som man tar vara på.

5.Förändringen har inget tydligt slut. Precis som alla kontinuerliga förändringar, ständiga förbättringar, inte har någon början eller slut, utan kontinuerlig anpassning, förändring, översättning sker, ibland stötvis och kan störa och skaka den dagliga verksamheten.

Kommunicera

Det allra viktigaste vid förändring är kanske ändå kommunikationen. (Både människor emellan och vår egen inre kommunikation när det är vi själva som ska förändra.) Att tänka på:

¨Berätta att du har ett förslag till förändring – så tidigt som möjligt.

¨Se till att många får uttala sig under planeringens gång. Låt människor diskutera, ta alla på allvar och bena ut.

¨Kommunicera beslutet på ett sätt som är genomtänkt utifrån vilka mottagarna är, anpassa din kommunikation (när, var och hur).

¨Ge det tid och låt det sjunka in – transition tar tid.

¨Var beredd på frågor, förhoppningar, farhågor – frigör tid för detta.

¨Klargör vad som händer och vad nästa steg i processen är, för ju mindre människor vet desto mer spekulerar våra hjärnor. Exempel:

Vem gör vad just nu, i förändringsprocessen?

Ska något mer utredas? När och av vem?

Vilka är inblandade/vilka kan jag gå till om jag undrar eller vill tillföra något?

Hur kommer rutinerna för arbetet att se ut i det nya?

När ses vi nästa gång för att ta hand om eventuella frågor som uppstått? Ses då också, oavsett om du själv anser att du har något att säga eller inte, för den/de du ska träffa kan ha det.

På vilket sätt kan varje enskild medarbetare nu påverka, fråga och arbeta vidare?

Lycka till!

Om du önskar stöd i förändring – individuellt, som chef eller i organisation – så känn dig alltid välkommen att höra av dig till oss.

 

Bild: Pixabay/Alexas_Fotos

Roligt med innovation

I december genomförde vi i samarbete med Innovation 360 en innovationsmätning i samband med att vi ingår i ett företagsutvecklingsprojekt som löper från hösten 2018 fram till årsskiftet 2019/2020. Såväl vi själva på företaget som våra kunder, samarbetspartners och leverantörer svarade på ett större antal frågor designade att mäta vår innovationsförmåga ur ett flertal olika perspektiv. För att se vad vi är bra på och vad vi behöver träna mer på.

Idag deltog vi på Growkomp-träff och där berättade man att av de företag man nu mätt i den här omgången kom vi på tredje plats gällande innovationsförmåga. Gott resultat som i sin tur gav oss en fin tavla. Kul!

Nu fortsätter vi skapa för våra kunders bästa.

2019-02-02T14:40:52+01:002019-01-30|Nyheter, Om oss på företaget|

Motivation?

Är det nu dags att efter semestern komma i gång med arbetet, träningen, förhållandet, livet…? Söker du motivation? Eller, handlar det egentligen någonsin om motivation…? Sevärda 20 min för den som vill förstå mer och få ytterligare redskap i att leda sig själv eller andra.

Kicka på denna länk: The Secret to Self-Motivation | One of the Best Speeches Ever

(Det är korta reklamklipp på ett par sekunder ett par gånger i videon men håll ut, de går över…)

2018-08-19T10:12:29+02:002018-08-19|Ledarskap, Nyheter|

Vi finns här för dig

Idag är sista dagen på semesterperioden hos oss. På måndag är samtliga i tjänst igen – utvilade och redo. Vad vill du förbättra i höst? Vad vill du reda ut? Vad vill du kompetensutveckla? Vad vill du skapa? Ledarskap, underhållsoptimering, utbildning i säkerhet, arbetsmiljö, fordonsteknik, truck och lyft, mellanmänsklig kommunikation, trafikplanering… Hör av dig för ett förutsättningslöst samtal – vi bistår dig gärna.

2018-08-19T10:08:20+02:002018-08-17|Nyheter, Om oss på företaget|

Vi tror på samverkan

Vi på Solberga station AB tror på samverkan och vi tror på att vilja mer. Vi har nu därför gått in som finansiärer i Nordic Infracenter. NI har under 1,5 år funnits som projekt men kommer att permanentas som bolag framöver. En järnvägsbransch som samordnar sig och bidrar till varandras utveckling tror vi på och vill vi bidra till. Läs mer om NI här: Nordic Infracenter

2018-04-27T09:06:39+02:002018-04-11|Järnväg, Nyheter, Om oss på företaget|

Nya regler för organisatorisk och social arbetsmiljö

Organisatorisk och social arbetsmiljö – en ny föreskrift från Arbetsmiljöverket

Har du sett eller hört att Arbetsmiljöverket har fattat beslut om en ny föreskrift som heter ”AFS 2015:4 Organisatorisk och social arbetsmiljö”? Jag tänkte bistå dig som chef i att se vad lagen nu kräver av dig, genom att beskriva vad de nya reglerna innebär. Syftet med föreskriften är att ”främja en god arbetsmiljö och förebygga risk för ohälsa på grund av organisatoriska och sociala förhållanden i arbetsmiljön.” Beslutet är fattat, informationen finns ute och föreskriften träder i kraft den 31 mars 2016. Så nu är det dags att sätta sig in i nyheterna och dra slutsatser kring vad du som chef behöver förändra och förbättra innan dess.

Så här uttrycker sig Arbetsmiljöverket själva på sin hemsida:

Tanken med de nya föreskrifterna är att människor inte ska behöva bli sjuka på grund av ohälsosam arbetsbelastning eller kränkande särbehandling på jobbet. Arbetsmarknaden och arbetslivet har förändrats likväl som kunskapen kring vilka orsaker som ligger till grund för arbetsrelaterad ohälsa i dagens arbetsliv. (…) Tydligare regler gör det lättare för arbetsgivare att göra rätt.

För det första skulle jag säga att det egentligen inte är så stora förändringar sedan tidigare, det är inte några nya regler utan att det handlar mer om att samla och skärpa lagstiftningen. Nu finns det en del ska-lydelser och det är något annat än bör eller kan. Om reglerna inte följs kan krav ställas till arbetsgivaren och vitesföreläggande utdömas av Arbetsmiljöverket. Det finns förstås en anledning till det; man har observerat att det inte räckt med bör och kan och trycker nu på. Vi har sedan ganska många år tillbaka fler sjukskrivna av psykosociala skäl än av fysiska i Sverige och siffrorna ökar från år till år. Det är inte bara smärtsamt för individen och kostsamt för arbetsgivare utan det är illavarslande för samhället. Vi måste bryta trenden. Folk behöver helt sonika må bättre och behålla hälsan och arbetet är en stor del i de flesta människors liv.

Vad är organisatorisk arbetsmiljö?

Organisatorisk arbetsmiljö är villkor och förutsättningar för arbetet som inkluderar ledning och styrning, kommunikation, delaktighet och handlingsutrymme, fördelning av arbetsuppgifter samt krav, resurser och ansvar. Det handlar om hur vi som arbetsgivare och chefer dels leder arbetet och dels bygger strukturer som gynnar rätt beteenden och processer.

Vad är social arbetsmiljö?

Social arbetsmiljö är villkor och förutsättningar för arbetet som inkluderar socialt samspel, samarbete och socialt stöd från chefer och kollegor. Den sociala kontexten vi befinner oss i på arbetet. Även den påverkas av hur vi leder arbetet och hur vi bygger strukturer.

Vilka krav ställs på arbetsgivaren?

Du som arbetsgivare ska se till att alla chefer och andra i arbetsledande funktioner har de kunskaper som krävs för att både förebygga och hantera såväl ohälsosam arbetsbelastning som kränkande särbehandling. Det ska också finnas förutsättningar för att tillämpa och omsätta de kunskaper man har praktiskt strategiskt och i vardagen. Då handlar det om att chefer och arbetsledare ska ha tillräckliga resurser och befogenheter samt själva ha en arbetsbelastning som inte är högre än att arbetsmiljökraven hinns och orkas med. Precis som anställda ska ha stöd av sin chef eller arbetsledare så ska chefen och arbetsledare ha stöd i sin tur av sin chef.

Krav på mål i arbetsmiljöarbetet?

Du som arbetsgivare ska ha mål för den organisatoriska och sociala arbetsmiljön och dessa mål ska syfta till att främja hälsa och öka organisationens förmåga att motverka ohälsa. Mål som är relevanta ska sättas, alltså. Mål som medarbetarna har haft möjlighet att medverka i framtagandet av. Så ska man ha en tydlig strategi för hur man ska uppnå dessa mål. Det kan t.ex. vara olika insatser kring kommunikation, ledarskap, samarbete och inflytande. Att bara sätta mål räcker inte, man ska kunna visa hur man planerar för att nå dem också.

Är man fler än tio ska målen och strategin skrivas ner. Personligen anser jag att alla mål som man är fler än två om ska skrivas ner, för vi tolkar och minns väldigt olika, vi människor. Mål som är skriftliga är det dessutom större chans att vi kommer ihåg att följa upp och utvärdera.

Arbeta förebyggande! Så skulle man kunna sammanfatta den nya föreskriften i en uppmaning.

I den nya föreskriften är det i huvudsak tre områdens om behandlas: arbetsbelastning, arbetstid och kränkande särbehandling.

Nyheter gällande arbetsbelastning?

Varje medarbetare ska veta:

  • vilka arbetsuppgifter de ska utföra
  • vilket resultat de ska uppnå med det arbetet
  • om det finns särskilda sätt som arbetet ska utföras på, i så fall hur
  • vilka arbetsuppgifter som ska prioriteras när tiden inte räcker till
  • vem de kan vända sig till för att få hjälp och stöd för att utföra arbetet
  • vilka befogenheter de har kopplat till punkterna ovan

När jag är ute som konsult, i så väl privata näringslivet som i offentlig sektor, så är det väldigt vanligt att stress uppstår pga. otydlighet i roller, uppdrag och befogenheter – både på medarbetarnivå och bland cheferna. Det är tydligt att det finns ett jobb att göra här, så den här paragrafen (§10 i föreskriften) förvånar föga. Vi jobbar med alltmer flytande gränser mellan olika roller och grupper och det kan vara bra men också stressande att inte veta vem som egentligen har ansvar, som “tar bollen”. Tydlighet handlar om att ha dialog med varandra och anpassa kommunikationen så att det blir tydligt för alla inblandade vad som gäller. Det är inte alltid enkelt, och ibland är gränser flytande, och då är en pågående dialog viktig, att man pratar om saker och ting med jämna mellanrum, så att både gränser och risker tydliggörs och hanteras rätt.

Krav och resurser ska matcha, arbetsuppgifter och befogenheter, det är egentligen vad det handlar om. När de inte gör det ska arbetsgivaren prioritera om, minska arbetsmängd, ge möjlighet till återhämtning, öka bemanning, ändra arbetssätt eller på annat sätt förbättra situationen.

Arbetsgivaren ska vidta åtgärder för att motverka att arbetsuppgifter och arbetssituationer som är starkt psykiskt påfrestande leder till ohälsa hos arbetstagarna.

Vad är då starkt psykiskt påfrestande? Det kan exempelvis vara att fatta svåra beslut under press, att lösa konflikter, att utsättas för trauman och att bemöta människor (medborgare, kunder, andra) i svåra situationer. Exempel på åtgärder du kan initiera kan vara tydliga rutiner för hur situationer ska hanteras, stöd kollegor emellan, stöd av handledare eller expert på området eller utbildningsinsatser.

Tips på enkel modell om stress

När jag föreläser eller undervisar i arbetsmiljö och ledarskap och vi kommer in på ämnet stress brukar jag använda mig av en enkel modell som jag själv har satt ihop, se bild nedan. Den kan vara bra att ha som underlag för dialog, t.ex. mellan chef och medarbetare. Hur har vi det på jobbet egentligen?

Modell som beskriver stressfaktorerna stöd kontroll och krav.

Stress är en naturlig reaktion på fysiska, mentala och känslomässiga påfrestningar av olika slag. Vi blir alla stressade i olika situationer och av olika anledningar. Hur stressade vi blir har med förhållandet mellan de tre faktorerna på bilden att göra:

  • De krav som ställs på mig – både mina egna krav på mig själv och de krav omgivningen ställer på mig.
  • Det stöd jag får/har – både av kollegor och av chef.
  • Den kontroll jag upplever att jag har över min situation – på jobbet och i livet.

Om man upplever att kraven man har på sig är rimliga, man har koll på läget och det finns stöd om och när man behöver det så klarar många människor ganska mycket press, läget är grönt. Om man däremot upplever att kraven är för höga (egna eller andras), man har ingen koll på vad man ska göra eller vara (ex. det är för mycket eller för otydligt) och det finns ingen som backar upp om man behöver hjälp (ingen annan kan jobbet, ingen vet vad man gör, chefen är osynlig…) då blir människor stressade, läget är rött. Nivån ser olika ut för olika personer.

Vilken upplevelse har jag av min situation? Vi har ofta olika upplevelser som chef och medarbetare och här kan man få något som kan bli konkret att resonera kring. Prova gärna, om du vill.

Nyheter gällande arbetstid?

Arbetsgivaren ska vidta de åtgärder som behövs för att motverka att arbetstidens förläggning leder till ohälsa hos arbetstagarna.

Exempel på sådant som kan medföra risk för ohälsa är skiftarbete, nattarbete, delade arbetspass, mycket övertidsarbete, långa arbetspass, för lite tid för återhämtning samt väldigt fria möjligheter att arbeta på olika tider och platser med förväntningar på att ständigt vara nåbar.

De första punkterna har man talat mycket om genom åren. Den sista punkten blir alltmer aktuell. Allt fler får möjlighet att själv förlägga sin arbetstid och välja var man vill arbete, i synnerhet inom tjänstesektorn. Den där friheten kan också vara stressande om man inte samtidigt resonerar kring vad som då egentligen är arbetstid. Måste mobilen alltid vara påslagen? Inom hur lång tid måste man svara på mobilsvarsmeddelanden, sms eller mejl? När på dygnet kan man ringa medarbetare, kollegor, chef och anse att det är arbetstid? Om man får arbeta när, var och hur man vill, när har man då semester? Att du som chef för klargörande dialog kring den här typen av frågor blir allt viktigare, och att formulera en policy kring telefon och mejl är en bra idé.

Nyheter gällande kränkande särbehandling?

Arbetsgivaren ska klargöra att kränkande särbehandling inte accepteras i verksamheten. Arbetsgivaren ska vidta åtgärder för att motverka förhållanden i arbetsmiljön som kan ge upphov till kränkande särbehandling.

Formulera en skriftlig policy som samtliga chefer och arbetsledare informerar samtliga anställda om, inkl. inhyrd personal, konsulter, praktikanter och alla andra som rör sig på arbetsplatsen. Det är grundläggande, det måste du göra. Vill du hantera det här området bra så drar du igång ett arbete där såväl ledning som medarbetare resonerar kring bemötande och uppträdande så att ni förebyggande kommer överens om hur ni ska bete er gentemot varandra och på arbetsplatsen.

Härom veckan föreläste jag om hållbar affärsutveckling. En del av passet handlade om hur de enda redskap vi som chefer har är ledarskap och strukturer och med dessa ska vi odla beteenden som leder organisationen i mål. En av cheferna på plats lyfte frågan om behov av ”code of conduct” på arbetsplatsen. Det är en bra idé att faktiskt resonera kring sådana frågor och formulera sig så att alla vet vad som gäller kring hur vi behandlar varandra på jobbet.

Kränkande särbehandling definieras som ”handlingar som riktas mot en eller flera arbetstagare på ett kränkande sätt och som kan leda till ohälsa eller att dessa ställs utanför arbetsplatsens gemenskap”. De uppstår ofta när arbetsbelastningen är för hög, arbetsfördelningen ojämn, när det finns konflikter på arbetsplatsen och liknande. Så förebygg det. Så kan kränkande särbehandling uppstå även av andra skäl som är svårare att förebygga.

Hur som haver så ska det hanteras. Reglerna säger att ”arbetsgivaren ska se till att det finns rutiner för hur kränkande särbehandling ska hanteras”. I dessa rutiner ska det framgå vem som ska ta emot information om kränkande särbehandling, vad som ska hända med informationen och hur och var den som är utsatt kan få hjälp. Även rutinerna ska vara kända av samtliga på arbetsplatsen, så foga dem gärna till policyn när information går ut.

Sätt ihop med det du redan gör

Observera att alla tidigare regler också gäller, som t.ex. föreskriften om Systematiskt arbetsmiljöarbete. Insatserna som föreskrivs i den här nya föreskriften ska in i helheten och vara en del av det vardagliga arbetet.

Här finns mer information

Arbetsmiljöverkets nya föreskrift ”Organisatorisk och social arbetsmiljö” finner du här: Länk till Arbetsmiljöverkets föreskrift Organisatorisk och social arbetsmiljö

Jag har tidigare skrivit ett blogginlägg om psykosocial arbetsmiljö och det är lika relevant fortfarande så vill du veta mer så läs gärna även den texten: Länk till blogginlägg om psykosocial arbetsmiljö

Hur arbetar jag med dessa frågor – vad erbjuder Atheragram Structura?

Atheragram Structura, dvs. jag, arbetar med ledarskaps- och organisationsutveckling som syftar till att stärka chefer och genom dem hela organisationen. Huvudsakligen genom att hjälpa chefer i att hitta strategier på olika områden och omsätta dem i praktiken i verksamheten. När det gäller arbetsmiljö kan det handla om utbildning av befintliga och nya chefer, coaching kring olika arbetsmiljörelaterade frågor samt seminarier i organisationen både på temat arbetsmiljö och på ämnen som påverkar arbetsmiljön såsom kommunikation, företagskultur, personlig mognad, prestationer och effektivitet.

Funderingar? Vill du ha hjälp? Hör av dig. Varmt välkommen att kontakta mig på telefon 070-722 37 34 eller mejla .

Till toppen