Organisationsmetaforer

En metafor är ett tankeverktyg, en liknelse för att beskriva något. Exempelvis att känna sig som om man är ”ute på djupt vatten” när man är osäker på något eller att ”lägga saker bakom sig” när man accepterar och släpper taget om något. Andra typer av metaforer är ”listig som en räv” eller ”hal som en ål”.

Genom metaforer kan vi se olika situationer och skeenden tydligare men metaforen gör också att det är annat vi inte ser – vi uppmärksammas på likheter men bortser från skillnader. Vad händer då med synen på en organisation, och människorna i den, om vi ser på organisationen utifrån olika metaforer?

Hur påverkar det om vi ser på organisationen som…

  • en maskin – en formell struktur/ordning inom vilket människor ska leverera ”väloljat”?
  • en organism – behov som behöver tillfredsställas för att organismen ska frodas?
  • en hjärna – ett informationsbearbetande system?
  • en kultur – en odling och ett gemensamt levnadssätt?
  • ett politiskt system – skapa social ordning och styrning?
  • ett kaos – kontinuerlig förändring som ett naturligt tillstånd?
  • dominans – maktens redskap?
  • ett fotbollslag – olika spelare har olika roller och uppgifter men samma mål?

Vilka beteenden hos medarbetarna är rätt och/eller lönar sig utifrån dessa olika metaforer?

Hur vi tänker påverkar vilka möjligheter vi ser framför oss. Så vilken metafor väljer du?

 

 

 

Bild: Pixabay/KELLEPICS

2022-12-06T09:36:20+01:002022-12-06|Ledarskap, Metafor, Organisation, Perspektiv|

Coaching – vad är det, till vilken nytta och hur hittar jag rätt coach?

”Vad ska jag med dig till, om du bara ställer en massa frågor?” Den frågan fick vår konsult Margareta Carlsson för ungefär tio år sedan av en VD för ett större företag. ”Ja, hur svåra frågor ställer du till dig själv?” svarade hon då. Där började en dialog dem emellan. Vi människor har en förmåga att stanna där det börjar göra lite för ont i själ, hjärta, hjärna eller kropp, även om vi pressar oss. Där kommer coachen in i bilden. Utmanar, stöttar och går bredvid oss i den fortsatta utvecklingen av det just vi vill och behöver veckla ut.

Jag kan bara styra det jag är medveten om.

Det jag är omedveten om, styr mig.

Medvetenhet gör mig starkare.

(John Whitmore, 1937–2017, bl.a. författare och pionjär inom coachingbranschen)

Coaching klargör vilja, frigör ambition och utvecklar förmåga med fokus på lösningar, handling och resultat. På så sätt kan man också bättre ta till vara erfarenhet, egenskaper, färdigheter och kunskaper hos individen kopplat till att utveckla ny och ökad styrka. Det kan vara kopplat till uppdrag och prestation, professionell roll och sammanhang, men det kan också handla om personlig utveckling i stort. Coaching är individuellt anpassad och genomförs med olika fokus, innehåll, struktur och omfattning beroende av Klientens behov, situation och önskemål.

Coaching historiskt

I boken ”Coaching – att hjälpa ledare och medarbetare att lyckas” beskriver Morten Emil Berg på sidan 64 coaching historiskt på följande sätt:

Ordet ”coach” kommer ursprungligen från det ungerska ”kocsi” som i sin tur betyder ”en vagn från Kocs”. Kocs är en by i Ungern där det under lång tid tillverkades vagnar som var kända för att vara hållbara och välgjorda. Med tiden kom begreppet ”coach” att användas om såväl kuskar som vagnar i samband med häst, järnväg, bil och flyg. Då är coach att se som något eller något som förflyttar människor från en plats till en annan – fysiskt, men med tiden även mentalt. Under 1800-talet kallade engelska studenter sina ”tutors” för coacher. Dessa coacher var lärare som privatundervisade studenter inför examen och i detta visade så stort intresse och engagemang att studenterna kände sig förflyttade i lärarens vagn till andra sidan examen.

Det är svårt att säga exakt när coaching användes som begrepp inom ledarskap, men förmodligen var det i slutet av 1950-talet då Myles Mace talade om coaching som ett ledarverktyg för utveckling av medarbetarnas färdigheter i arbetet. Begreppet hade då en snävare betydelse än det har idag. Även när man kopplar det till idrottsvärlden där coaching blivit känt. En rad metoder från idrottscoachingen har förmedlats i ledarskapslitteratur från mitten av 1970-talet. I idrottsinriktat ledarskap, liksom i chefskap, är det dock coachen som ses som experten, som har de rätta svaren, som sätter upp riktlinjer och tar ut laguppställningen, vilket ger sportcoachen kontroll över utfall och de val som görs.

In every human endeavor there are two arenas of engagement:

the outer and the inner.

(Timothy Gallwey, tennistränare, metodutvecklare, författare)

Det var Timothy Gallwey som först byggde coaching på humanistiska och mellanmänskliga principer och beskrev det i sin klassiska bok ”The Inner Game of Tennis”. Gallwey intresserade sig för hur vi människor tänker och menade att vår svåraste motståndare inte nödvändigtvis är den person vi tävlar mot utan kan vara vårt eget sätt att tänka. Vidare ansåg han att vi behöver hitta våra mentala hinder och övervinna dem genom att förändra vårt tankesätt. John Whitmore har senare i sin bok ”Coaching för bättre resultat” (”Coaching for Performance) applicerat många av Gallweys tankar på företag och organisationer. Det har sedan dess skrivits massor av böcker som handlar coaching för utveckling i arbetet eller som individ eller team.

Coaching i ledarskapssammanhang är alltså förhållandevis nytt. Coaching av ledare bygger på såväl ledarskapsteorier som teorier kring vuxenundervisning och idrottscoaching. Den gemensamma nämnaren är den positiva synen på människans potential – tron på att en människa med rätt miljö och stöd kan komma långt i sin egen utveckling av talang och potential. Coachen har en roll som tränare och målet med coaching av ledare och medarbetare är utveckling av såväl rollen som personen för att på lite längre sikt även utveckla teamet och organisationen som individen är en del av.

Coaching har alltså gått från att ge rätta svar till att hitta och ställa bra frågor, skulle man kunna säga. Att se människor i termer av framtida potential, inte tidigare prestationer. Det är människor som skapar världen.

Vi kan inte föra vår tidsålder längre än vi har kommit som individer.

(Laurens van der Post, 1906–1996, bl.a. författare och politisk rådgivare)

 

Varför coaching?

Coaching är inte ett sätt att ”reparera” icke fungerande medarbetare eller människor, utan ett sätt att ta fram det bästa hos dem. Coaching har som syfte att frigöra människors potential. Det gör vi genom att koppla ihop individen med hans inneboende kunskap, hans värderingar, motivation och mål, och knyta detta till handling. Var och en av oss har de svar vi behöver i oss, eller så vet vi vart vi kan gå för att hitta dem. Coaching gör denna process mer lättillgänglig. Samtidigt är coachen en person som gör utövaren ansvarig för de mål han ställer upp och kräver att han kopplar sina mål och sin inlärning till handling.

(Susann Gjerde, civilekonom, coach, organisationskonsult och författare)

Coaching utvecklar prestationer på olika områden och det finns något hos oss alla vi skulle vilja bli bättre på. Coaching är inte något man behöver, det är inget ”fel” som ska rättas till, utan coaching är något man vill ha och använda sig av för att utveckla sina prestationer inom olika områden. Öka sin kompetens, motivation och sitt välbefinnande. Hitta sin kraft, lust och sitt mod för att göra de förändringar man inser måste till om man ska ta sig dit man vill. Du skapar själv din framtid, den ligger öppen framför dig. Det är du själv som har störst påverkan på ditt eget arbete och liv. Vi människor är i ständig utveckling, och vi kan använda oss av det och förbättra på ett medvetet sätt, eller så kan vi se oss som utsatta för olika omständigheter och bara hänga med och ”bli”. Coachingklienter är människor som väljer det förstnämnda och vill arbeta med sin egen professionella och/eller personliga utveckling.

Framgång är sinnesfrid, som ett direkt resultat av tillfredsställelsen i vetskapen om att du själv gjorde ditt bästa för att bli så bra som du har möjlighet att bli.

(John Wooden, amerikansk f.d. basketcoach som vann collegemästerskapet NCAA tio gånger)

Coaching hjälper dig att nå de resultat du önskar, nå dina visioner och mål. Varför ska man ha visioner och mål? De hjälper dig att arbeta på det sätt du vill arbeta, och/eller skapa det liv du vill leva. De ger dig möjlighet att känna att du klarat av saker du föresatt dig, vilket stärker din självkänsla och ditt självförtroende. De ser till att du får något gjort. De omvandlar önskningar till händelser i ditt liv. De ger möjlighet till framgång. Allt fler inser att organisationer består av människor, och om organisationer ska utvecklas så måste människorna i den utvecklas, på såväl ett professionellt som personligt plan. Det är en av anledningarna att coaching växt sig så stort.

 

Vanor är som en automatisk farthållare på en bil, den är inställd på en viss hastighet i en viss riktning. Sedan behöver föraren inte vara så uppmärksam. Om du vill ändra hastighet och riktning måste du vara uppmärksam.

(Joseph O’Connor & Andrea Lages i boken ”Coaching med NLP”)

Vi människor har en enorm mental förmåga som också är den som skapar vår värld. Nu har vi emellertid skapat en värld som är komplex, föränderlig och full av information. Hur hanterar vi det? Ju mer information vi har desto mer sällan gör vi en fullständig analys av situationen när vi ska fatta beslut – stora som små.  Vi använder s.k. mentala genvägar i stället, färdigtänkta slutsatser, olika mentala modeller som fungerat för oss tidigare. Och det är bra, för det underlättar för oss. Samtidigt behöver vi göra oss medvetna om hur vi fattar beslut, på vilka grunder och utifrån vilka val. Det är därför självkännedom är viktigt och därför professionell och personlig utveckling genom coaching växer. Att veta vad man ska göra betyder inte heller att man alltid vet hur man ska göra det.

 

När anlitar man en coach?

Det sägs att tiden förändrar saker, men man måste faktiskt ändra dem själv.

(Andy Warhol, 1928–1987, amerikansk konstnär)

När man vill mer – vill växa. För stöd i eller utveckling av

  • relationer, exempelvis genom att bli bättre på kommunikation, motivation, konflikthantering
  • träning i ex. svåra samtal eller ett coachande förhållningssätt i ledarskapet
  • den professionella rollen, personliggöra ledarskap, öka säkerhet, hitta rätt arbete, göra karriär
  • personlig effektivitet – bli bättre på att prioritera och/eller delegera
  • kunskapsomvandling, teori till praktik, tillämpning av utbildning
  • förändringsledarskap, processer för strategi- och förändringsarbete i stort och smått
  • klargörande och tydliggörande av ex. affärsmål och värderingar
  • personalens kompetens, öka tillvaratagande och/eller utveckla, framtida chefsförsörjning
  • ny situation eller roll – ny som chef, bytt arbete, förtroendeuppdrag, föräldraskap, skilsmässa…
  • personligt projekt/utmaning, ex. börja träna, avverka ”surdeg”
  • ökad styrka och säkerhet, ex. genom att bli bättre på att hantera stress och/eller ställa krav
  • ökad självkännedom – öka självkänsla, självförtroende, självaktning och självtillit
  • balans mellan roller i livet och/eller mening med livet.

 

Nyttan med coaching?

Din karriär kan påverkas av konjunkturer, tillfälligheter och slump.

Men mest av allt kommer den att präglas av hur väl du tar hand om dig själv och de talanger du begåvats med.

(Lisa Wade, författare och konsult inom ledarskaps- och organisationsutveckling)

ICF global Awarness Study 2022 visar på följande effekter av coaching:

  • 42 % ökad kommunikationsförmåga
  • 41 % bättre självkänsla/självförtroende
  • 38 % ökad produktivitet
  • 38 % ökad balans i livet
  • 35 % ökat välbefinnande
  • 33 % ökad arbetsprestation individuellt/team
  • 30 % förbättrade företagsledningsstrategier
  • 30 % utökade professionella karriärmöjligheter

Coaching kombinerad med utbildningsinsatser av olika slag hjälper också individer att omsätta lärdomar i handling och fördjupa lärdomar och omvandla till kompetens.

International Coaching Federation (ICF) är världens största globala branschorgan för professionella coacher. Det finns en sammanställning om coaching är här. På den sidan kan du också ladda ner ”ICF Sveriges PDF om beställarkompetens”. ICF Sverige brukar uppmana: ”Ställ krav på din coach, för det gör vi” och i denna PDF kan du läsa mer om vad som krävs för att vara en av ICF certifierad coach, vilka krav du kan och ska ställa på din coach och vad man behöver för att beställa rätt och bra coaching

 

Om du vill veta mer om skillnaden mellan en coach och exempelvis en mentor eller handledare så har vi skrivit om det här.

 

Bild: Pixabay/geralt

Ge personlig utveckling i julklapp?

Så här års planeras julklappsinköp både på företag och privat. Behöver vi fler grejor, med eller utan företagstryck? Kan det i stället vara intressant att få personlig utveckling och något att bära med sig inom sig resten av livet? Kanske kan ett coachingsamtal om en timme för dina medarbetare vara Årets Julklapp? Hör av dig till oss i så fall, så ordnar vi ett bra paket åt dig med någon eller några av våra coacher.

 

 

 

Bild: Pixabay/anncapictures

Lärande organisationer 

I ganska många år har man nu pratat om lärande organisationer och om vikten av att odla lärande organisationer. Varför då, vad är det och hur går det för oss? 

Bild: Pixabay/Geralt 

 

Lärande 

”Lärande” är både en anpassning till tillvaron och dess utmaningar och en process hos levande organismer, som i sin tur leder till varaktig kapacitetsförändring. En förändring, förbättring, utveckling som ger ökad förmåga att överleva och leva, skulle man kunna säga. 

Transformation 

”Transformation” handlar om förändring, omvandling, ibland på ett omvälvande sätt. (Vi har tidigare skrivit om Förändring och transition här.

Transformativt lärande 

”Transformativt lärande” kan man säga handlar om att lärandet medför sådana förändringar hos en person att det påverkar identiteten, personligheten, och därmed individens olika sätt att hantera olika situationer i olika sammanhang. Personens lärprocess transformerar tankesätt och perspektiv och gör individen mer öppen för förändring och ytterligare lärande. Det är inte helt ovanligt att kriser och omvälvande händelser i våra liv leder till transformativt lärande men det går också att aktivt träna på. 

 

Övergripande kan man säga att ett transformativt lärande går genom denna process:  

  • Upplev ett dilemma.  
  • Genomgå självrannsakan (individ eller grupp).  
  • Granska kritiskt och bedöm egna antaganden, normer och fördomar.  
  • Utforska nya handlingsalternativ.  
  • Öka kompetens inom dessa.  
  • Planera åtgärd.  
  • Öka kunskap och färdighet att utföra åtgärd.  
  • Pröva de nya handlingsalternativen.  
  • Reflektera, utvärdera och lär.  
  • Integrera nya tankesätt och perspektiv. 

 

Vid transformativt lärande är ämnet man själv – egna självbilder, antaganden, värderingar, roller… Coaching och coachande förhållningssätt härrör till transformativt lärande och i det är det viktigt att ta ansvar för sitt eget lärande och sin egen utveckling. Vid transformativt lärande tränar man processen beskriven ovan, enskilt och/eller tillsammans med andra. Resultatet är handlingskraft som kommer av och ur fördjupad kunskap om sig själv och varandra. Ur det gror möjligheten att tänka nya tankar helt utan ”boxar”. 

Bild: Pixabay/NDE 

Resiliens 

 

Varför är det viktigt då? Världen förändras ständigt och var och en behöver träna på att hänga med. Målet är resiliens både i individ och organisation. ”Resiliens” är den långsiktiga förmågan att hantera förändringar, återhämta sig och fortsätta att utvecklas.  

Lärande organisationer 

När man pratar om lärande organisationer så handlar det om att träna organisationer (och människorna i dem) i att kontinuerligt lära av sina erfarenheter i syfte att lösa sina uppgifter på ett bättre sätt – ”lära sig att lära”.  

 

Då finns det fem områden att arbeta med: 

 

  • Systemtänkande – kunskap om, förståelse för och insikter i att organisationer är komplexa system och att allt hör samman. 
  • Gemensam vision – förankrad och som kopplas till medarbetarnas dagliga arbete, strävan och mål. 
  • Mentala modeller – arbeta med kultur och värderingar och knyt dessa till såväl vision som dagliga beteenden. 
  • Inlärning i laget – öppen och experimenterande dialog i gruppen/teamet. 
  • Personligt mästerskap – individens utveckling, såväl personligt som professionellt. 

 

Vad är viktigt då? 

  • En öppen och nyfiken kultur med interaktion mellan medarbetare, både utifrån olika bakgrund och expertis och över funktionsgränser och processorientering. All forskning visar på att mångfald berikar – vi behöver träna på att möta och lära av varandra.  

 

  • Skapa delaktighet och ställ frågor snarare än ge direktiv och svar. Inta ett coachande förhållningssätt, alltså, både i chefsled och kollegor emellan. Det betyder inte att allt är uppe för gemensamma beslut eller att man inte ska instruera i t.ex. arbetssätt när någon kommer ny, utan om att förhålla sig på ett nyfiket och inkluderande sätt till varandra och göra det möjligt för nya idéer, perspektiv och förslag att komma ut i ljuset. 

 

  • Det viktiga är inte att undvika fel/misslyckanden (eller söka syndabockar) utan att söka lösningar, dela med sig av lärdomar och utvecklas fortlöpande. Allt är erfarenheter och det finns något att lära sig av allt, både det som gick som det var tänkt och det som inte gjorde det. Hållningen är att alla arbetar tillsammans för både företagets och individens utveckling och tillsammans lär vi och utvecklar. 

En grundbult är psykologisk trygghet, som vi skrivit om här.)

 

Hur går det för oss? 

Hur har ni det på din arbetsplats? Styrs och leds företaget, kommunen, myndigheten etc. utifrån ovanstående? Är du själv öppen för transformation och att ifrågasätta dina egna perspektiv, fördomar och ”sanningar”? Har du och dina kollegor ett öppet förhållningssätt sinsemellan? Lär ni av och med varandra? 

 

Bild: Pixabay/Geralt 

 

Förändring och transition

Om det är någonting som är säkert i världen så är det att saker och ting förändras. Energi rör på sig och ingenting är för evigt. Så vi borde kanske vara bra på förändring, både på förändringsarbete och på att hantera förändringar? Är vi det? Handen på hjärtat: Hur gillar du förändringar? De flesta människor tycker inte om förändring ens när de själva har initierat den – jämför med alla gånger du bestämt dig för att göra något nytt som du sen inte gjorde… Förändring kostar ansträngning och vår hjärna gillar att spara på energi. Så idag skriver vi om förändring och transition.

Konstruktivt förändringsarbete

Forskning visar att konstruktivt förändringsarbete i organisationer kännetecknas av att man driver förändringen i följande ordning:

1.Förståelse för förändring = alla känner till förändringens syfte och målsättning. Det betyder inte att alla håller med om att förändringen är nödvändig och/eller rolig men alla har intellektuellt förstått det underliggande syftet och kan sätta sig in i meningsfullheten i förändringen.

2.Få till stånd vilja till förändring = beslut om tillvägagångssätt är förankrat hos de som berörs. Nu börjar själva motivationsarbetet, få oss själva och/eller andra att vilja delta och följa med på förändringsresan (eller kliva av, om man absolut inte kan/vill följa med).

3.Skapa förändringsbeteende = systematisk planering, genomförande, uppföljning. Vad är det då vi faktiskt och praktiskt behöver och ska göra för att åstadkomma förändringen, nu och framåt?

Väldigt ofta gör vi saker i fel ordning, vi rusar direkt på handling utan att ha meningsfullhet och motivation på plats. I synnerhet om det är X som beslutat om förändring och Y som ska genomföra den…

KASAM – känsla av sammanhang

Det var Aaron Antonovsky, professor i medicinsk sociologi, som myntade begreppet ”salutogenes” som betyder ”hälsans ursprung” (från latinets salus/hälsa och grekiskans genesis/ursprung). Ett salutogent perspektiv fokuserar på faktorer som skapar och odlar hälsa. Motsatsen är patogent perspektiv, patogenes, som fokuserar på vad som orsakar sjukdom.

Aaron Antonovsky forskade (bland annat) på hur individer framgångsrikt hanterar problem av olika slag, en forskning som alltså utgick från ett salutogent perspektiv. Han menade att människan kan ha god hälsa om man kan känna sig delaktig i ett sammanhang som är förståeligt och meningsfullt (även om man har en sjukdom). Antonovsky satte då begreppet KASAM på beteende-kartan, Känsla Av SAMmanhang (på engelska ”a Sense of Coherence, SOC) som innefattar tre delar:

1.Begriplighet = information ska vara förnuftsmässigt gripbar. Jag som individ kan skapa en intellektuell förståelse för det som sker (oavsett vad jag tycker om det, min åsikt).

2.Meningsfullhet = motivationsfaktorn. Jag som individ skapar en känslomässig innebörd i det som sker, finner min egen motivation att hantera situationen.

3.Hanterbarhet = den grad man upplever att resurser (ork, tid, kunskap…) man kan lita på står till ens förfogande. Det kan vara egna resurser eller resurser som de omkring en har som man kan tillgå, så att man kan handla/agera.

Som du ser om du jämför konstruktivt förändringsarbete på organisationsnivå med känsla av sammanhang på individnivå så är det samma tre beståndsdelar: förstå, vilja, agera.

 

Förändring visavi transition

En förändring är en händelse, nuvarande eller kommande. Den är situationsbaserad, fokuserar på resultatet och är relativt snabb.

En transition är en upplevelse, individens upplevelse. Den är psykologisk (andlig, emotionell, mental) och fokuserad på processen, själva resan, och är gradvis och ofta också ganska långsam.

All förändring innefattar transition, vilket är övergången mellan det gamla och det nya. Transition är individens egen förändringsresa och det är en utvecklingsprocess. Det viktigaste att ha med sig när det gäller transition är att den skiljer sig människor mellan, både avseende hur vi reagerar och tiden processen tar för oss. I transition upplever vi i olika grad förluster, förvirring och oro vilket behöver bearbetas, accepteras, släppas taget om och avslutas eller ses på nya sätt. (Jämför med sorgebearbetning, som också handlar om att hantera förluster och förändring.).

Upplevelsen av sig själv

I transition är vi inte sällan självcentrerade. Vad förlorar jag som jag har nu och vad vinner jag med detta nya? Om förändringen/resan ska vara värd besväret så behöver ”gräset vara mycket grönare på andra sidan” – markant mer vinst än förlust i att förändra, för mig.

Om man förändrar roller, grupper etc. i organisationer så ska man ha med sig att man inte bara förändrar formella och informella regler utan också människors upplevelse av sig själva. Exempelvis identitet, position, stolthet, självaktning, status, kontroll, motivation, påverkan,

relation, lojalitet, prestationsförmåga och effektivitet.

Exempel: Jag har jobbat länge med något jag kan väl och har byggt goda relationer kring. Jag presterar väl och jobbar effektivt. Kollegor frågar mig om råd, så jag har en viss status i gruppen. Jag känner stolthet över min kompetens och position. Jag har en positiv upplevelse av mig själv på jobbet, dvs. jag känner självaktning. Nu ska saker förändras och jag ska byta arbetsuppgifter. Det nya kan jag inte, så ingen kommer att fråga mig hur man gör, jag förlorar status. Jag kommer inte heller att kunna prestera lika väl och effektivt, i alla fall inte initialt, för jag kan inte de nya uppgifterna. Dessutom ska jag jobba med andra människor så jag måste bygga nya relationer. Är det värt det?

Alla kan lära sig en ny arbetsuppgift, däri ligger inte det stora i förändring på arbetet. Det ligger i stället i just transition och i vår upplevelse av oss själva på jobbet och hur vi hanterar det – och får hjälp med att hantera det.

Det kan dessutom vara så att jag får stanna och min kollega sluta och jag kanske känner skuld för det. Eller jag får luta och kollegan stanna och jag känner mig orättvist behandlad. Bara som exempel. Mycket känslor florerar i förändringsresor, det är ett stort område.

 

Idealiskt förändringsförlopp

Det finns trots allt en hel del forskning kring förändringsarbete numera. Barbara Czarniawska, professor i allmän företagsekonomi, är en av de som forskat och givit ut ett flertal böcker. Hon beskriver ett idealiskt förändringsförlopp så här:

1.Målet har förhandlats genom många samtal. Alla parter har varit med och definierat målet för den planerade förändringen. Förankringen har setts som viktig.

2.Målet har justerats hela tiden, på ett förankrat sätt. Det satta målet är inte det viktigaste utan syftet bakom det satta målet, vilket innebär att målet faktiskt kan justeras utifrån syftet i takt med att saker händer.

3.Syftet och målet – inte metoden – har varit det viktiga.

4.Spontana uppfinningar plockas upp och blir en del av den permanenta lösningen. Spontana uppfinningar är oväntade positiva konsekvenser, idéer och lärande under processens gång, som man tar vara på.

5.Förändringen har inget tydligt slut. Precis som alla kontinuerliga förändringar, ständiga förbättringar, inte har någon början eller slut, utan kontinuerlig anpassning, förändring, översättning sker, ibland stötvis och kan störa och skaka den dagliga verksamheten.

Kommunicera

Det allra viktigaste vid förändring är kanske ändå kommunikationen. (Både människor emellan och vår egen inre kommunikation när det är vi själva som ska förändra.) Att tänka på:

¨Berätta att du har ett förslag till förändring – så tidigt som möjligt.

¨Se till att många får uttala sig under planeringens gång. Låt människor diskutera, ta alla på allvar och bena ut.

¨Kommunicera beslutet på ett sätt som är genomtänkt utifrån vilka mottagarna är, anpassa din kommunikation (när, var och hur).

¨Ge det tid och låt det sjunka in – transition tar tid.

¨Var beredd på frågor, förhoppningar, farhågor – frigör tid för detta.

¨Klargör vad som händer och vad nästa steg i processen är, för ju mindre människor vet desto mer spekulerar våra hjärnor. Exempel:

Vem gör vad just nu, i förändringsprocessen?

Ska något mer utredas? När och av vem?

Vilka är inblandade/vilka kan jag gå till om jag undrar eller vill tillföra något?

Hur kommer rutinerna för arbetet att se ut i det nya?

När ses vi nästa gång för att ta hand om eventuella frågor som uppstått? Ses då också, oavsett om du själv anser att du har något att säga eller inte, för den/de du ska träffa kan ha det.

På vilket sätt kan varje enskild medarbetare nu påverka, fråga och arbeta vidare?

Lycka till!

Om du önskar stöd i förändring – individuellt, som chef eller i organisation – så känn dig alltid välkommen att höra av dig till oss.

 

Bild: Pixabay/Alexas_Fotos

Psykologisk trygghet

Idag pratar vi mycket om vikten av psykologisk trygghet i organisationen. ”Organisationen” kan vara arbetet, föreningen, andra grupper men vi fokuserar på arbetsplatsen, oavsett vilken det är.

 

Vad är ”psykologisk trygghet”?

 

Professor Amy Edmondson vid Harvard University (en av de främsta forskarna på området) definierar psykologisk trygghet som: ”En gemensam uppfattning och tro på att arbetsgruppen är ett säkert ställe för interpersonellt risktagande”.

 

Hon delar därpå upp psykologisk trygghet i fyra huvudaspekter. I vilken grad …

… kan du vara dig själv och välkomnas som du är?

… är det tillåtet att göra misstag?

… kan svåra och känsliga ämnen diskuteras öppet?

… är människor villiga att hjälpa varandra?

 

Alltså: Kan jag på arbetet känna mig trygg nog att vara mig själv och uttrycka vad jag upplever, känner, tycker och vill samt duga och räknas även om jag gör fel och inte straffas för det?

 

Varför är det viktigt med psykologisk trygghet?

 

Ur verksamhetens synvinkel är det en förutsättning för gott lärande vilket kännetecknar högpresterande och framgångsrika organisationer. Vi vill att människor ska både trivas och engagera sig såväl som prestera väl.

 

Ur individperspektiv, rent mänskligt, så är det en del av vår psykiska hälsa och vårt välbefinnande.

 

Vinsterna med psykologisk trygghet är mindre stress, mer energi, högre produktivitet, högre engagemang, färre sjukdagar, mindre utbrändhet – och sådant påverkar i slutänden lönsamheten och organisationens överlevnad.

 

Hur arbetar man med att skapa psykologisk trygghet?

 

Skapa förutsättningar som ökar förmågan till, platser för och möjlighet till öppna och trygga samtal i gruppen för att ta tillvara kompetens och erfarenhet och lyckas med alla komplexa utmaningar som gruppen/organisationen möter längs vägen. Fyra områden man kan arbeta med:

 

  • Klargör syfte och etablera gemensamma förväntningar. Dessa kan t.ex. vara: ha dialog i stället för diskussion och debatt, det är ok både att göra rätt och fel, vi söker inte syndabockar utan strävar efter gemensamt lärande.

 

  • Bjud in till deltagande – alla måste träna och skapa tillsammans. Ex: öppna upp, vara ödmjuk, fråga, lyssna, öva perspektiv tillsammans, vara sårbara ”jag kan ha fel”, välkomna åsikter, input och återkoppling. Skapa forum för dialog.

 

  • Fokus på lärande och framtid. Ex: visa uppskattning vid åsikter, input och återkoppling, visa uppskattning när någon berättar om misstag och fokusera på vad vi alla kan lära oss av det, träna dialog inkl. undersökande hållning och återkoppling.

 

  • Arbeta med vuxenutveckling – se nedan.

 

Som ledning behöver man vara tydlig med att öppenhet och dialog förväntas och föregå med gott exempel.

 

Som individ och medarbetare behöver man välja och träna på när man utrycker sig och hur man uttrycker sig men att man uttrycker sig är viktigt. (Att inte uttrycka sig är också ett val…)

 

Koppling till arbetsmiljölagstiftningen

 

Psykologisk trygghet är en del av vår sociala arbetsmiljö. Trygghet (psykisk, social) och säkerhet (fysisk) är grundläggande för att vi ska fungera och prestera väl på arbetet.

 

Vi kan också läsa i arbetsmiljölagens 2 Kap. Arbetsmiljöns beskaffenhet i 1 § sista stycke att det på arbetsplatsen ska ”eftersträvas att arbetsförhållandena ger möjligheter till personlig och yrkesmässig utveckling”. Varför då?

 

Hög personlig mognad underlättar relationer och dialog med andra människor. Personlig mognad? Förmågan att se saker ur olika perspektiv, reflektera kring egna värderingars påverkan på val och situationer, pendla mellan helhet och detalj samt förmåga till reflektion kring information är några ting man skulle kunna räkna in i personlig mognad. Ju högre personlig mognad desto färre konfliktsituationer, skulle man kunna hårdra, och ju färre konflikter desto färre kränkningar och så vidare. För att utvecklas som människor och i våra arbetsroller behöver vi sträva efter både högre yrkeskompetens och högre personlig mognad och det sistnämnda handlar om personlig utveckling och vuxenutveckling.

 

Vuxenutveckling?

 

Docent Thomas Jordan, Göteborgs Universitet, forskar bl.a. på arbetsplatskonflikter. Han menar att frågan kring vuxenutvecklingsnivåer har en central betydelse för hur man kan förstå och utveckla ledarskap, medarbetarskap och teamarbete. I vuxenutveckling räknar han in:

 

  • ”Intressentmedvetenhet.” Insikt om att egen uppfattning inte nödvändigtvis stämmer överens med andras uppfattning och att det kan finnas flera ”sanningar” och perspektiv på samma sak/fråga. Träna på att lyssna, föra dialog och lära av varandra.
  • ”Förhållningssätt till information.” Har man ett passivt förhållningssätt, eller en övertro på expertisen/auktoriteter, eller en övertro på sin egen intuition/förmåga, eller ett resonerande och undersökande förhållningsätt, eller har en insikt om att det är svårt att vara helt säker på någonting alls…
  • ”Komplexitetsmedvetenhet.” Allt finns i något slags system, både människor och saker och organisationer och samhällen. Det här området handlar om att gå från vem/vad och ond/god till insikt om att system är komplexa, försöka förstå bakgrunder till olika ageranden och se den påverkan som saker har på varandra.
  • ”Jagutveckling.” Hur jaget agerar, kan man säga. Är jag impulsstyrd, eller manipulativ, eller oppositionell, eller har en vilja vara till lags, eller är öppen, eller perspektivtagande, eller flexibel…?

 

  • ”Självinsikt.” Insikt om att man har påverkan på sin omgivning och är en del av miljön man befinner sig i, att eget agerande påverkar andras agerande. Öka självkännedom och beteendereflektion (kring t.ex. självbilder).

 

Vad tänker och känner du som läser kring detta? Nu är det dags för självreflektion. Hur hög grad av psykologisk trygghet upplever du på din arbetsplats? I hur hög grad bidrar du till att odla psykologisk trygghet för dig själv och andra (oavsett vilken roll du har)? Vad mer kan du göra för att öka den psykologiska tryggheten hos er?

 

Vi på Solberga station AB arbetar med utveckling av ledarskap, medarbetarskap och organisationer. Om du vill ha stöd på dessa områden så känn dig alltid välkommen att höra av dig till oss!

 

 

Bild: Pixabay/ElisaRiva

Hur prioriterar du?

Har du hört talas om Eisenhower-principen? Dwight D Eisenhower (1890–1969) som var USA:s president 1953–1961 och överbefälhavare för allierade i Europa under andra världskriget, lär ha sagt:

“What is important is seldom urgent
and what is urgent is seldom important.”

Därav namnet Eisenhower-principen, som handlar om hur man prioriterar saker och ting. Vi har alla 24 timmar på dygnet att röra oss med, frågan är vad vi använder tiden till? Som människa och på jobbet, så att det som faktiskt betyder något för dig får plats och blir gjort.

Det finns många olika sätt att beskriva den här principen. Vi förmedlar idag den som vår konsult Margareta Carlsson använder, där hon har gjort ett tillägg. När hon arbetar med chefsstöd och stöd i självledarskap så är dialog inom ramen för den här modellen vanligt, så vi tror att många av er följare kan ha nytta av att reflektera kring den.

Se bilden. I mitten finns rutan Delegera, börja där.

Delegera

Här ställer du dig två frågor. Den första är: Ska detta göras över huvud taget?

Det finns mycket vi gör av gammal vana, både privat och på arbetet, saker som en gång i tiden fyllde en viss funktion eller ett visst behov men som kanske inte är längre är aktuellt. Att ständigt fundera över funktion/behov är viktigt för goda prioriteringar. Om svaret på frågan är nej så släpp/sluta göra det. Om svaret är ja så kommer en följdfråga: Ska jag/vi göra det? Om nej, skicka uppgiften till dit den hör hemma. Om ja, prioritera det enligt ruta 1–4.

 

  1. Viktigt och brådskande.

Den här rutan kallar vi ”det brinner”. Det är akuta ärenden som man enkelt vet är just akuta: sjukdom, olycka, säkerhetsrisk och att det just brinner och alla måste ut. Handen på hjärtat: hur mycket är det egentligen som faktiskt är akut?

När du klarat av dina akuta ärenden så går du till ruta 2 och inte, som vi vanligtvis gör, från ruta 1 till 3 och så gör vi ruta 2 någon gång när vi ”får tid”… Det är här den riktigt stora utmaningen ligger när det gäller prioriteringar.

 

  1. Viktigt men inte brådskande.

Den rutan kallar vi ”strategi”. Här finns exempelvis planering, för-/efterarbete kring möten (ledningsmöten, medarbetarsamtal…), svara kunder, visioner och mål, värdegrundsarbete, varumärkesarbete, rutiner, upprätthålla relationer av olika slag…

Här finns också det Margareta brukar kalla TEMPO (telefon, mejl, post) när du tar bort alla aviseringar och notifikationer och i stället hanterar detta när du själv gör tid och plats för det.

Först efter att du hanterat ruta 2 går du vidare till ruta 3.

 

  1. Inte viktigt men brådskande.

Den rutan kallar vi ”någon annan”. Någon står i dörren och vill prata för nu hade de själva en lucka i kalendern eller tog fikapaus. Någon har en leverans till någon annan men du var den som fanns på plats. Dina notiser och aviseringar pockar på för någon annan har skickat mejl, messat, ringt… Bara för att någon annan just nu hade tid att ringa dig så betyder inte det att du prioriterar din tid med att svara just precis nu.

Det gäller att du tar kommando över den här rutan och därmed över din egen tid och energi.

Överväg: anser du själv att det som någon annan nu vill eller har behov av är det du ska prioritera?

Om ja, så hamnar du nu i ruta 1. Om nej, förmedla det då på ett vänligt sätt och gör upp om annan tid att ses, ex. ”just nu behöver jag prioritera att göra en uppgift här, kan vi talas vid kl. 14 i stället?” Sätt en lapp på dörren ”knacka om akut, annars kom tillbaka om en timme, jag behöver koncentrera mig en stund”, exempelvis.

Boka egen tid i din kalender, för du behöver tänka igenom vissa saker om du ska fatta kloka beslut. Ta bort notiser och aviseringar i telefon och dator. Stäng av din telefon och lyssna av den när du har planerat TEMPO-tid, det är så du får loss flödestid till sådant som kräver eftertanke i ruta 2. (Läs om resurseffektivitet och flödeseffektivitet här. (Länk: https://www.solbergastation.se/effektivitet/)

I ruta 3 finns tid och energi att spara, för att få plats med 2 ovan.

 

  1. Inte viktigt och inte brådskande.

Vad är nu detta? Ska man göra sådant alls? Ja, sådant som finns här är sådant som kommer att avancera till ruta 2 och till sist till ruta 1 om vi inte får det gjort.

Vi kallar rutan för ”sen någon gång”. Det kan t.ex. vara att läsa branschtidningar, fika med kollegor, återhämta dig eller ha lite kul.

Just idag kan jag hoppa över fikat med kollegorna för att jag vill få en uppgift färdig men om jag gör det dag efter dag efter dag så tappar jag både relationerna, den informella kommunikationen och kulturen och då blir det strategiskt viktigt (2) att fika och till slut faktiskt akut (1).

Branschtidningen lägger du till någon dag då du känner dig inspirerad att läsa men så ringer en kollega och berättar att din chef är intervjuad i tidningen och säger något som kollegan tror kan påverkar er – nu vill du kanske genast (1) leta rätt på tidningen och se vad det står.

När det gäller återhämtning så tänker du kanske att du sluter ögonen helt kort och sen kör du på, och det funkar i det korta perspektivet men i det långa så behöver du också en längre paus för att hålla (2).

 

Så behöver vår hjärna faktiskt få vara kreativ, leka och ha lite kul för att fungera optimalt. (Läs t.ex. om effektiva arbetsdagar och The Healthy Mind Platter här. (Länk: https://www.solbergastation.se/effektiva-arbetsdagar/) Så på kort sikt kan du sitta med enformiga och/eller kognitivt ansträngande uppgifter men på lång sikt behöver du släppa dessa och ha roligt också. Det finns ingen motsättning mellan att vara seriös och att ha roligt, snarare tvärtom: de gynnar varandra.

Nu har vi beskrivit prioriteringsprinciperna för dig. Bollen är din nu: Hur hanterar du dina prioriteringar och därmed din tid och din energi och i förlängningen ditt liv?

Om du vill ha stöd i din process så känn dig alltid varmt välkommen att kontakta oss!

 

 

 

 

 

Bild: Solberga station AB

Duo-coaching

När vi är två som arbetar tillsammans, hur mycket tid lägger vi då på att reflektera kring just vår samverkan?

Att odla samarbete och samverkan är en förutsättning för att organisationen ska fungera optimalt, liksom mål och strukturer för väl fungerande samarbeten. Att både låta varje person vara och göra sitt bästa och samtidigt ha ett tydligt ”vi” att samlas kring och driva.

DuoCoaching fokuserar på just det; samarbetet. Inte på individerna i duon i sig utan på det gemensamma ”vi” som ska verka. I processen utvecklas både duon och individerna.

En duo kan vara två personer i delat/gemensamt ledarskap, en överordnad och en underordnad, en linjechef och en projektledare eller två kollegor. DuoCoaching används med fördel proaktivt för ökad samverkan i duon och kan också användas vid samarbetsproblem eller vid introduktion av nya medarbetare. Vinster är ökad strategisk ledning, ökat engagemang, bättre feedback, effektivare samarbete.

Vår konsult Margareta Carlsson är utbildad DuoCoach. Hon hälsar att det roligaste med de här uppdragen är de där tillfällena när oväntade effekter uppstår – nya lärdomar om sig själv i relation till den andre, om varandra även när man tycker sig känna varandra, om det gemensamma och om det som skiljer och som håller samman. En vinst utöver det som nämns ovan är trygghet i organisationen när olika människor håller samma linje även om man arbetar med olika saker och har olika personlighet.

Om du känner att DuoCoaching kan vara något för dig så hör av dig!

 

Bilden är köpt av iStockPhoto för många år sedan, upphovsman okänd.

Vad är en kränkning i lagens mening?

Frågan om kränkning kommer upp då och då. Är man kränkt om man känner sig kränkt?

En kränkning i lagens mening är ett angrepp mot någons person, frihet, frid eller ära. Kränkning är en egen form av skada, varken personskada eller ekonomisk skada, som regleras i 2 kap. 3 § och 5 kap. 6 § skadeståndslagen.

För att kränkning ska anses uppstå krävs att det är en attack mot någons integritet samt att personen i fråga på något sätt värnar sin integritet och inte själv ”bjuder in” till kränkningen. Ex: en person ger sig frivilligt in i ett slagsmål och då kan man inte åberopa att man blivit kränkt av slagen som utdelats under slagsmålet.

När man bedömer kränkning tas hänsyn till omständigheterna. Har handlandet: haft förnedrande/skändliga inslag, varit ägnat att framkalla rädsla för liv/hälsa, riktat sig mot en person som har svårt att värna egen integritet, inneburit missbruk av beroende- eller förtroendeställning och/eller varit ägnat att väcka allmän uppmärksamhet? Sexualbrott, grova våldsbrott och upprepade handlingar ses som grövre kränkningar.

 

”Kränkande särbehandling” avseende arbetsmiljön (Organisatorisk och social arbetsmiljö (2015:4) är handlingar som riktas mot en eller flera arbetstagare på ett kränkande sätt. Det är relevant att definiera kränkning och, som Arbetsmiljöverket uttrycker det, ”diskutera vad som kan vara kränkande särbehandling på er arbetsplats”.

Om man inte objektivt definierar vad som utgör en kränkning riskerar man att underminera såväl yttrandefriheten som återkoppling i syfte att utvecklas i arbetet och på arbetsplatsen.

Bagatellartade och ömsesidiga konfliktytor omfattas inte av kränkningsterminologin. Det är en del i alla relationer. Så man kan alltså känna sig kränkt utan att lagligt sett vara det.

 

 

 

Bild: Pixabay/Anemone123.

Aktiv-passiv-reaktiv-proaktiv

Var lägger du ditt fokus och din energi?

 

Nu drar höstsäsongen i gång. Hur ska den utspela sig? Idag förmedlar vi en modell från Margareta Carlsson, som hon skapat och brukar rita då och då när hon arbetar med chefsutveckling. Bilden handlar om huruvida du agerar reaktivt eller proaktivt visavi omvärlden och huruvida du intar en passiv eller aktiv hållning. Din energi och ditt fokus påverkar ditt agerande och därmed dina resultat.

Längst ut på skalan åt det passiva hållet så gör man inte mycket. Synonymer till passiv är exempelvis oföretagsam, sysslolös, initiativlös, viljelös, likgiltig, trög, slö och lat. Längst ut på skalan åt det aktiva hållet så gör man massor. Synonymer till aktiv är exempelvis företagsam, sysselsatt, driftig, effektiv, flitig, rörlig, pigg och vital.

Längst ut på skalan åt det proaktiva hållet tar man kommando över sig själv, sitt liv och sina omständigheter och skapar det man vill uppnå och ha. Längst ut på skalan åt det reaktiva hållet reagerar man på omvärlden och det som händer en, tar det man får och är ett ”offer för omständigheterna”.

Man kan vara reaktiv och passiv och då blir inte mycket gjort alls, och när man väl gör något så blir man något av en skugga (och risk för depression finns). Man kan vara reaktiv och aktiv och då gör man ”tusen saker” och håller sig sysselsatt, men huruvida det är rätt saker man gör eller vad resultatet blir är oklart (och risk för utmattning finns). Man kan vara proaktiv och passiv och det innebär att man inte ”springer på bollar” som inte leder dit man tänkt ta sig. Man kan vara proaktiv och aktiv och då agerar man på sådant som leder mot satta mål.

Vi tar ett exempel: Du vill ut och resa. Agerar du reaktivt så kommer du att vänta på att någon annan tar initiativ till en resa och ”haka på” och så kommer du dit den som arrangerar resan vill, på gott och ont. Om du agerar proaktivt så funderar du på vart du vill resa och tar mått och steg för att ta dig dit. Säg att du vill åka till Danmark. Först och främst har du själv bestämt varför du vill åka dit och är motiverad. Sedan undersöker du på vilka sätt du skulle kunna ta dig till Danmark och väljer det som du tycker passar dig bäst, vi väljer tåget. Du räknar ut när du behöver gå hemifrån för att vara i tid till tåget. Hemma packar det du behöver ha med dig utifrån syftet med resan hur du tänker dig att resan och vistelsen i Danmark ska bli. Du går hemifrån i anpassad tid och ställer dig på perrongen. När det kommer tåg som inte går till Danmark så är du passiv och låter dessa passera. När tåget till Danmark kommer så är du aktiv och kliver på. Du sitter passivt kvar på tåget när det stannar vid olika stationer på vägen och är aktiv när du är framme i Köpenhamn och kliver då av tåget. Du är framme. (Nu börjar nästa steg i resan – vad var syftet med Köpenhamn?)

Så gott som alla är vi proaktiva i vissa lägen och reaktiva i andra. Om man vill, ska eller bör leda sig själv eller andra så behöver vi dock träna på proaktivitet. För att kunna vara proaktiv behöver man ha satt upp visioner och mål för hur man vill vara, vad man vill göra och/eller åstadkomma. Hur vill jag känna mig? Hur vill jag bli uppfattad? Vad vill jag åstadkomma? Vad vill jag jobba med? Hur vill jag leva? Och på arbetet: vilket är mitt uppdrag?

På arbetsplatsen är principen den samma som med resan ovan. Vart ska vi? Vision och mål. Varför ska vi dit? Motivation och engagemang. Hur tar vi oss dit? Strategier och processer. När behöver vi börja respektive vara framme? Tidsramar. Vad behöver vi ha med oss? Förutsättningar och verktyg. Hur vet vi när vi är framme? Tydlighet kring mål. Vad är viktigast och lägger vi mest krut på? Prioriteringar.

När man är reaktiv är det lätt att skylla på andra eller på omständigheterna men kanske är det faktiskt så att man själv inte tagit kommando – för att man inte vet vad man vill, för att man inte vågar, för att det är enklare att låta andra stå till svars… Det kan vara skönt att slippa ta ansvar för sig själv och för det sätt man bidragit till situationen på, men det utvecklar en inte som människa och att skuldbelägga sig själv och/eller andra bygger vare sig självaktning hos en själv eller goda relationer. Åtminstone inte på sikt.

Så dagens reflektionsfrågor är: Var har du själv ditt fokus? Var lägger du själv din energi? Vilka resultat är det du vill uppnå? För dig själv, ditt arbete, dina relationer och ditt liv.

 

Bild: Solberga station AB

Till toppen