”Det nya normala” – hur blir det sen och vad ska vi tänka på?

Nu börjar restriktionerna kring pandemin att lätta och många är de ledningsgrupper, chefer och HR-funktioner som funderar kring hur ”det nya normala” ska bli därefter. Hur och var ska vi arbeta och på vilket sätt kan vi formulera det utan att skapa slitningar och upplevelser av orättvisa mellan individer och grupper? Vilka friskfaktorer och riskfaktorer finns? Hur är man en attraktiv och modern arbetsgivare som upplevs ge möjligheter och flexibilitet samtidigt som man vill ta del av informell kommunikation och ha koll på det informella lärandet? Hur ska chefs- och ledarskap utövas framåt? Hur ska strategin framåt formuleras och vilka steg ska tas?

Vi vill ge lite inspel kring sådant man som arbetsgivare behöver tänka på.

Kommunicera. Berätta för dina medarbetare att funderingar finns. Lite information är bättre än ingen information. Det är inga lätta frågor vars svar är entydiga utan många delar ska vägas mot varandra. Låt människor få uttala sig, förmedla sina önskemål och farhågor, visa att du lyssnar. Beslutet är i slutänden ditt men att få många perspektiv är av godo. Klargör också vad nästa steg i processen är: Vem gör vad? Vad utreds? Vem talar man med om man har förslag? När får man veta mer?

Riskbedöm. Du har en lagstadgad skyldighet att göra en riskbedömning och du ska göra den ur olika perspektiv: fysiskt, organisatoriskt, socialt, tekniskt och arbetets innehåll. Du ska också göra det i samverkan mellan arbetsgivare och arbetstagare. Poängen är att hitta allt det som man behöver tänka på och ha en plan för i genomförandet.

Se över villkor. I en pandemi kan man fatta beslut som man i ett normaltillstånd inte kan. Hur ser anställningsvillkoren om på företaget? Finns skrivelser kring var och när arbete ska utföras eller hur det ska utvärderas? Behöver omförhandlingar göras för att reglera om dessa på något sätt? Det gäller för redan anställda. När du anställer framåt är du friare att sätta upp villkor för det nya. Det handlar både om arbetsrätt och juridik och om din personalpolitik.

Orättvisor. Här finns en riskfaktor helt oavsett vilken verksamhet man arbetar i. Hur hanterar du skillnaden mellan de som kan och de som inte kan arbeta hemma? Exempel 1: den som jobbar hemma och har en lite snuvig treåring kan ha treåringen hemma och ändå jobba emedan den som jobbar på plats behöver vabba. Exempel 2: Den som jobbar hemma är själv snuvig men jobbar hemma emedan den som jobbar på plats måste stanna hemma och ta en sjukdag.

Uppdraget. Vad behöver dina medarbetare för att klara sitt uppdrag? Vilket är uppdraget? Hur mäter ni det? Vad behövs av tekniska lösningar eller andra förutsättningar om man arbetar på distans? Hur hanterar ni försäkringar och arbetsmiljöfrågorna? Hur skapar ni förutsättningar för chefer och ledare i det nya normala?

Formalisera. Skriv ner och formulera i policy, riktlinjer, rutiner så att du skapar tydlighet i vad som gäller och varför.

När man tittar på forskning kring konstruktivt förändringsarbete så ser man att sådan förändring görs i tre steg: förståelse, vilja, förändringsbeteende. I den ordningen.

Förståelse. Lägg tid och energi på att skapa förståelse i organisationen; vad är syfte och mål med ”det nya normala”? Alla kommer inte att tycka om förändringen men att med förnuftet begripa den är ändå viktigt.

Motivation. Vilja till förändring. Viss förändring tvingas på oss, pandemin och dess restriktioner är ett konkret exempel på detta. Vi människor tycker generellt sett inte om det. För att vi ska vilja följa med på förändring så behöver vi känna motivation och engagemang i tillvägagångssätt och mål. Är förändringen värd ansträngningen? För vissa som arbetat hemma i nästan 1,5 år och levt ett helt annorlunda liv än tidigare kan det liknas vid en kris att nu återgå till arbetet igen. Vi behöver ta hänsyn till det. Det handlar om meningsfullhet, för var och en av oss.

Beteende. Planera, genomför och följ upp. Vilket beteende tar oss dit vi vill? Vilka handlingar är det var och en behöver utföra? Vad är ”ett gott utfört arbete” i det nya normala? Upplever var och en att man har de resurser (egna eller tillgång till andras) som krävs för att hantera detta nya? Så att man kan agera och prestera.

Spontana innovationer. Om du lyssnar på medarbetare och andra under processens gång så kommer människor att dela med sig av tankar, känslor och idéer. I det kan du finna oväntade positiva konsekvenser, spontana innovationer. Plocka med dig dem på vägen.

Kontinuerlig förändring. Världen rör på sig. Det är inte bara okej utan nödvändigt att själv röra sig. Att inte sätta ett fast slut utan kontinuerligt följa upp, utvärdera och lära för att sedan anpassa och justera utifrån det. Var tydligt med det i din kommunikation, att arbetssätt och rutiner i det nya normala kommer att testas och utvärderas och kan förändras över tid.

Vi avslutar med en artikel från arbetsgivarorganisationen Almega på temat ”hur ser då framtidens kontor ut” för reflektion även kring det:

https://www.almega.se/2021/06/flexibilitet-nyckeln-till-framtidens-arbetsplats/

Solberga Station järnvägskonsulter

2021-07-13T17:03:58+02:002021-07-14|Arbetsmiljö, Digitalisering, Distans, Jobbahemma, Ledarskap|

Arbetsanpassning – vad, vem och hur?

Arbetsanpassning – vad, vem och hur?

Idag (1 juni 2021) börjar den nya förskriften ”Arbetsanpassning (AFS 2020:5)” att gälla. Den ersätter föreskriften ”Arbetsanpassning och rehabilitering (AFS 1994:1)” som utgår.
Vad är då ”arbetsanpassning”? Citat ur lagtexten:

”Individuell åtgärd i den fysiska, organisatoriska och sociala arbetsmiljön som syftar till att en arbetstagare, med nedsatt förmåga att utföra sitt vanliga arbete, kan fortsätta arbeta, eller återgå i arbetet. Den används som en förebyggande åtgärd för att undvika ohälsa och sjukfrånvaro, samt vid återgång i arbete efter sjukfrånvaro. Arbetsanpassning kan vara tidsbegränsad eller varaktig.”

Skillnaderna i vad man som arbetsgivare ska göra är inte så stora gentemot tidigare regler, utan lagstiftarna har förenklat skrivningarna. Samtidigt är de också tydligare i alla arbetsgivares skyldighet att ha koll på alla sina arbetstagares förmåga att utföra sitt arbete.

Arbetsgivaren ska fortlöpande ta reda på om någon av arbetstagarna behöver arbetsanpassning. Det ska vara en del i att planera, leda och följa upp verksamheten. Lämpligen genom att ha en fortlöpande dialog med alla arbetstagare man ansvarar för.

Arbetsgivaren är skyldig att arbetsanpassa arbetet för de arbetstagare som har en nedsatt arbetsförmåga, oavsett orsak till nedsättningen och oavsett var eller hur nedsättningen uppkommit.

När behov av arbetsanpassning har konstaterats ska arbetsgivaren

  • så snart det är möjligt utreda och ta ställning till hur arbetsanpassningen ska utformas,
  • därefter så snart det är möjligt genomföra arbetsanpassningen,
  • fortlöpande följa upp och kontrollera om arbetsanpassningen fungerar, och
  • vid behov justera arbetsanpassningen.

Vad är då arbetsanpassning? Det kan vara att bistå medarbetaren i att prioritera eller tydliggöra sin roll och sitt uppdrag, att anpassa arbetstider eller arbetsuppgifter, att förändra i arbetsfördelningen eller att ordna särskild arbetsutrustning.

Det handlar dels om ett skadeförebyggande arbete vilket också sitter ihop med Arbetsmiljölagens (AML) regler kring att arbetsgivare ska anpassa arbetet till människors olika förutsättningar i fysiskt och psykiskt hänseende och om att ta hänsyn till arbetstagarens särskilda förutsättningar för arbetet.

Det handlar också om ett rehabiliterande arbete, dvs. om att hitta åtgärder för att en arbetstagare ska kunna återgå i arbete, helt eller delvis, efter en sjukdom eller en skada.
I föreskriften fördjupar man sig numera inte i rehabilitering utan hänvisar till de bestämmelser om arbetsgivares ansvar vid arbetstagares rehabilitering som finns i Socialförsäkringsbalkens 30 kapitel. (Samma lagstiftning som också styr Försäkringskassans arbete.) Rehabiliteringsansvaret hos arbetsgivarna ligger med andra ord kvar.

Tidigare fanns en skrivning om alkohol och droger i föreskriften, det gör det inte nu. Citat information från Arbetsmiljöverket:

”I samband med behandling av missbruk och relaterade medicinska problem, ska arbetsanpassning ske, som med alla typer av hälsoproblem som påverkar arbetets utförande. Därför lyfter vi inte alkohol- och drogmissbruk särskilt, i de nya föreskrifterna om arbetsanpassning.”

Det spelar alltså ingen roll vilken sjukdom eller vilken skada en medarbetare har, allt omfattas av den nya föreskriften Arbetsanpassning.

Föreskriften finner du här: Arbetsanpassning AFS 2020:5

Om du vill ha stöd i ditt arbete kring arbetsanpassning så känn dig alltid välkommen att höra av dig till oss.

Solberga Station järnvägskonsulter

2021-06-01T10:49:17+02:002021-06-01|Arbetsmiljö, Lagstiftning, Ledarskap, Säkerhet|

Väsentlig förändring

Vad är en ”väsentlig förändring”?

I järnvägsreglerna kring riskhantering finns sk. ”väsentlig förändring”: om en föreslagen ändring får konsekvenser för säkerheten ska ex. järnvägsföretaget, infrastrukturförvaltaren eller underhållsansvarig med hjälp av expertbedömning fastställa betydelsen av ändringen utifrån dessa kriterier:

  • Konsekvens av bristande funktion: ett trovärdigt ”värsta fall”- scenario om det system som bedöms inte skulle fungera, med beaktande av säkerhetsbarriärer utanför systemet
  • Innovation som används för att genomföra ändringen: det vara en innovation för hela järnvägssektorn eller en nyhet just för den organisation som genomför ändringen
  • Ändringens komplexitet
  • Övervakning: Det är inte möjligt att övervaka den genomförda ändringen under systemets hela livscykel och göra lämpliga ingripanden
  • Reverserbarhet: Det saknas möjligheter att återgå till det system som rådde före ändringen
  • Additionalitet: Bedömning av ändringens betydelse med beaktande av alla nyligen vidtagna säkerhetsrelaterade ändringar av det system som står under bedömning, vilka inte har bedömts som väsentliga

Vissa punkter ovan väger tyngre än andra. Väger vågen tungt nog så fastslås ”väsentlig förändring” som måste hanteras av extern expert för bedömning och godkännande innan förändring.

Alla förändringar är inte möjliga för en arbetsgivare inom järnvägen att bestämma om helt på egen hand. Visste du om det?

Solberga Station järnvägskonsulter

Generation Z

Generation Z, våra nya kollegor, födda 1995–2010, är nu på väg ut på arbetsmarknaden. Vi i järnvägsbranschen är i generationsskifte. Hur hanterar vi det?  

Vad utmärker Gen Z?  

  • Skapa en familj (inte nödvändigtvis biologiskt eller gamla tiders kärnfamilj), odla mark, köpa och äta ekologiskt, inte köpa saker man inte behöver, att vara och göra ordentligt. Mer miljömedvetna än tidigare generationer, hållbarhet och mångfald ses som en självklarhet. Fler i Gen Z tar hänsyn till etik och moral vid köp av bostad, val av arbetsplats etc. än övriga generationer. 
  • Återgång till ”klassiska värden”: vara trogen sin partner, hålla ordning på sina barn, inte vara närgången någon människa utan dennes samtycke. Det är oacceptabelt att marknadsföra onyttigheter (tobak, spel, alkohol etc.)Man är mindre drogliberal än tidigare generationer.  
  • Ordning, reda och trygghet hemma viktigare än att resa ut i världen (som de alltid haft vid sina fingrar ändå i telefon och datorer). Balans i livet viktigt. 
  • Digital uppkoppling 24/7/365 är självklart, ska funka och ge mervärde. 
  • Vana vid digitala samhällen (communities) för olika intressen/grupper där man bygger relationer, framtidens samhällen och den virtuella värld som existerar parallellt med den fysiska. 
  • Det mänskliga och relationer som viktiga, att visa omtanke, i synnerhet när det kommer till arbetet. 
  • De tar allt på allvar, ställer höga krav på sig själva och har ångest.* 

 Kairos Future har gjort en undersökning som visade att 73% i Gen Z säger sig ha/haft ångest och 90% säger sig ha haft svår huvudvärk senaste halvåret, en markant ökning från tidigare generationer. Orsaker? Krav på utbildning, höga betyg, hitta ett bra jobb, se ut och vara rätt, lyckas i samhället… Om man på det lägger att 10–22% (beroende av gruppering inom generationen) tror att mänsklighetens undergång kommer under deras livstid, vilket skapar en viss meningslöshet, så kanske man kan förstå ångesten… De blir vuxna i en osäker tid, med ökade spänningar i världen, en oklar bild av hur framtiden ser ut och hur livet ska gestalta sig… Så de tar nya tag mot dålig moral och påminner på många sätt om hur det såg ut i Sverige på 1920-talet.   

Arbetet då?  

Det föddes färre barn under den här perioden så arbetsgivare kommer att få arbeta extra på att locka Gen Z till sig. Vad visar då undersökningar att de önskar sig av ett arbete? Vad ska man som arbetsgivare (och kollega) tänka på och vara beredd på?

  • Väljer företag som kan visa på högre syfte, vars värderingar man delar. 
  • Söker en arbetsgivare som man upplever som omtänksam, med öppet arbetsklimat, en bra chef och ett meningsfullt arbete så att man kan känna att man uträttar något viktigt.  
  • Man vill bli uppskattad och bekräftad och få möjlighet att utvecklas.  
  • ”En bra chef” är en stark och tydlig chef som fattar beslut, driver frågor, ger återkopplingsom i stället för att sträva efter konsensus odlar samarbetesom är omtänksam och lika mån om personal som om kunder.  
  • Chef själv är det dock bara en femtedel som kan tänka sig att bli, majoriteten strävar hellre efter att bli specialist på något.
  • För att undvika stress så vill Gen Z ha ordning och reda vilket inte betyder att man vill ha fler regler, det funkar inte Gen Z, utan man vill ha relationsorienterad styrning med tydlighet i planering, struktur och processer som är möjliggörande för människan, samt förtydligande kring varför (syfte) man ska göra saker och ting. 
  • Tidigare generationer har i arbetet strävat efter frihet och belöning men nu svänger pendeln tillbaka och Gen Z vill ha trygghet och engagemang. Lockas inte av gig-ekonomin utan vill ha en trygg tillsvidare-anställning, ett bra anställningsavtal 
  • Man vill också känna sig trygg i de sociala relationerna, med chefen och i gruppen, att våga ta upp problem etc. Gemenskap viktigt, och omtanke om varandra, detta är en relationsorienterad generation. 
  • Arbetet är personligt, man vill ha en familjär stämning där alla ställer upp på varandra. 

Det här med klimathotet då? Ja, det ser Gen Z som ett reellt hot, och hållbarhetsfrågorna är viktiga, men fokus är från det lilla till det stora: först är vi bra mot varandra här och nu, sedan är vi bra mot och räddar världen. Som arbetsgivare kan inte bara säga att vi är rädda om miljön och jobbar med hållbarhet för det genomskådar Gen Z direkt, det gäller att handla i enlighet med det man säger, och att tillsammans bygga något meningsfullt. Meningsfullhet är viktigt, om inte annat än så för att hantera ångesten i osäkerheten. 

Drömarbetsplatsen för Gen Z, enligt en annan undersökning gjord av Kairos Future, kan man beskriva så här: 

”En varm, samarbetsinriktad och välkomnande plats där människor hjälper och stödjer varandra. En innovativ och öppensinnad plats där människor delar idéer och utforskar alternativ framåt.”  

Vad bidrar den här generationen med för kvaliteter till arbetsmarknaden?  

Gen Z själva säger sig vara bra på problemlösning, logiskt tänkande, samarbete och flexibilitet. De tycker däremot att de inte är särskilt bra på att hantera förändringar, att ta hand om sig själva, på att fokusera och att de inte är särskilt praktiskt lagda. 

Är det vad vi i övriga generationer ser när vi möter dem? För det vi upplever påverkar hur vi möter dem. Är det kanske så att vi tror att de är kreativa förändringsvilliga individer som tar hand om sig själva och alltid ser om sitt hus? Det är en vanlig beskrivning av Gen Z, men som man kan se känner de inte själva igen sig i det. Om vi då utgår från det, så får vi väldiga problem i diskrepansen mellan självbild och förväntan. 

Det gällersom alltid, att ha dialog och mötas och förmedla förväntningar på varandra. 

För Gen Z är det viktigt med ett tydligt vi, att arbetet är ett andra hem. För att det då inte ska bli alltför personligt, för att bibehålla en sund distans till arbetet för det är trots allt ett arbete, så menar vi att arbetsgivare behöver arbeta aktivt med personlig utveckling, självledarskap, initiativ och ansvar samt odla en lärande organisation där människor växer och stärks inte bara yrkesmässigt utan även som människor. 

Vilken typ av ledarskap kräver det?  

Ska vi göra en koppling till ledarskap så kan vi säga att transformativt ledarskap i kombination med tillitsbaserat ledarskap är något att sträva efter om vi vill stå redo att möte Gen Z. (Läs mer om transformativt ledarskap här: Ledarskap för hälsa och goda presentationer 

Om du vill resonera kring olika generationers behov av olika ledarskap och företagskultur och vad just ni i er organisation kan vilja och behöva tänka på och resonera kring så känn dig alltid välkommen att höra av dig till oss för ett förutsättningslöst samtal. 

Om bilden  

Olika generationer präglas av den tidsanda de växer upp i. Det är generaliseringar, självklart, det finns individuella skillnader i alla generationer, men på det stora hela är det här vad forskning visar på. Känner du igen din egen och andra generationer?

Solberga Station järnvägskonsulter 

2021-04-27T07:05:38+02:002021-04-27|Ledarskap|

Ledarskap för hälsa och goda prestationer

”Ett transformativt ledarskap är gynnsamt för medarbetares hälsa. Det finns samband mellan transformativt ledarskap och medarbetarnas egenskattade välbefinnande och arbetsengagemang.” 

Detta konstateras i kunskapssammanställningen ”Faktorer som skapar friska och välmående arbetsplatser” från Mynak (Myndigheten för arbetsmiljökunskap). Man kan se även i andra studier att transformativt ledarskap har god påverkan på medarbetares prestationer. Ledarskapet har inte direkt betydelse för välbefinnandet, utan indirekt genom att det påverkar andra faktorer i arbetsmiljön som har betydelse för hälsan hos medarbetarna. 

Vad är då transformativt ledarskap? 

Ledaren lägger fokus på vision, inspiration, delaktighet och hänsyn till medarbetares behov. Alla strävar mot samma mål, alla får möjlighet att påverka och personlig omtanke är viktig.  

Dialog är förhållningssättet snarare än diskussion. Värderingar och personlig moral spelar in i hur man skapar energi och förändring. Den transformativa ledaren agerar proaktivt och ser till att saker händer, väntar inte på att saker ska hända. Fyra s.k. beteendedimensioner finner man hos den transformativa ledaren: 

  • Idealiserad påverkan
    Ledaren agerar moralisk förebild, beter sig på ett sätt som är ett föredöme för medarbetarna, vilket leder till att ledaren blir respekterad, betrodd och fungerar som inspiration.
  • Inspirerande motivation
    Ledaren ”målar bilder och berättar historier” som visualiserar och förmedlar tydlig och tilltalande vision samt visar optimism, skapar energi och sammanhang med tydliga syften och mål. Det skapar meningsfullhet i arbetet och en god grund för teamarbete.
  • Intellektuell stimulans
    Ledaren uppmuntrar och utmanar medarbetarna till att tänka utanför boxen”, fråga och ifrågasätta såväl sina egna och andras föreställningar som processer och situationer. Medarbetare uppmuntras att vara kreativa, agera självständigt och ta sig an problem och utmaningar på nya sätt. Nya idéer kritiserad inte även om de avviker från ledarens egen uppfattning.
  • Individuell omtanke
    Ledaren ger individuellt stöd och visar empati och medkänsla. Ledaren coachar varje individ efter specifika behov för framgång och utveckling. Ledaren ser till att varje medarbetare utmanas på en för individen lagom nivå samt får möjlighet att bidra till gruppen och känna delaktighet.

I ett transformativt ledarskap är ett coachande förhållningssätt centralt, liksom tillit till individers förmåga att ta initiativ och ansvar. Även situationsanpassat ledarskap har en plats här, då det är viktigt att anpassa sitt ledarbeteende till medarbetarens läge och behov. Att ge aktivt stöd och finnas till hands men samtidigt ge utrymme till eget handlande och visa tillit utan att lägga sig i – en ständig balansakt. 

Stödjande ledarskap har samband med arbetstillfredsställelse, meningsfullhet i arbetet, välbefinnande och livskvalitet och det kan vi sätta samman med ett framgångsrikt situationsanpassat ledarskap. Studier visar också samband mellan s.k. autentiskt ledarskap och välbefinnande och arbetstillfredsställelse. Autentiskt ledarskap definieras som mönster av transparenta och etiska ledarbeteenden vilka uppmuntrar öppenhet, informationsdelning och involvering av medarbetarnas input och här ser vi kopplingen till transformativt ledarskap. 

Att medarbetare känner trygghet, stöd och utvecklingsmöjligheter i sitt arbete bidrar positivt. Också möjlighet till ansvar, handlingsutrymme och medbestämmande bidrar till hälsa på arbetsplatsen.”  

Känner du igen dig i det vi skriver här? Är du en transformativ ledare? Arbetar du tillsammans med en transformativ ledare? 

För dig som vill läsa mer så finns kunskapssammanställningen här: 

https://mynak.se/publikationer/friska-och-valmaende-arbetsplatser/ 

2021-04-15T13:03:01+02:002021-04-15|Ledarskap|

Om att arbeta/ leda på distans

I vår bransch finns distansledarskap som en naturlig del, även när vi inte lever i en pandemi. Så har andelen som arbetar på distans ökat det senaste året. För dem är situationen nu annorlunda. Vad ska man särskilt tänka på då? Här är några punkter: 

Hur vår hjärna fungerar

Vår hjärna letar konstant efter potentiella hot, det är en del av vår överlevnadsinstinkt (på gott och ont). Vår hjärna söker därför efter kontraster, det som sticker ut, ser saker ”i relation till”, just för att det som sticker ut kan vara ett potentiellt hot. När vi nu plötsligt befinner oss i en situation där våra arbetsdagar ser helt annorlunda ut ”än normalt” så reagerar vår hjärna: ”Vad är nu detta? Det här är inte som vanligt… Bäst att ha extra koll…”.  

Det i sin tur leder till något annat som vår hjärna gillar: energisparläge. För man vet ju aldrig om det kan komma ett hot och då är energi bra att ha. Om nu hjärnan upplever ett potentiellt hos så drar hjärnan på energisparläget. Jämför med alla som under hösten jobbat hemifrån som sagt ”jag har liksom inte samma energi…”.  

Om vi på det lägger att vår hjärna väljer alternativ med mest belöning och minst obehag samt vill ha snabba belöningar framför långsiktiga – vad betyder då allt detta för 1) hur du leder dig själv och 2) om du är ledare: hur du leder andra? Några områden lyfter vi nedan. 

Vi är gruppdjur 

Vi människor behöver en grupp att vara ”vi” med. Det tryggar oss. Det är också en del i vår överlevnadsinstinkt, för ensam är inte stark utan stark är man i ömsesidigt beroende med andra. Forskning visar att det är viktigare att tillhöra en grupp än att tala sanning. Det kan du se hos dig själv, för visst finns det en gräns för när du säger ifrån om något är galet? Ju tryggare du är i gruppen desto tidigare säger du ifrån, skulle man kunna säga, och i vissa fall förblir du tyst för ”det är inte värt det”. Detta handlar just om behovet av gruppen. 

Vi behöver alltså hitta sociala aktiviteter digitalt som upprätthåller gruppen och vara extra noga med incheckningar och varvet runt när vi arbetar/leder på distans, för att upprätthålla ”vi”. (Se separat blogginlägg om ”Vikten av vi” där vi skrivit om detta, länk nedan.) 

Solberga Station järnvägskonsulter

Energin – hur är det med den?

Hur är ditt energiflöde vid hemarbete visavi när du är på kontoret eller ute på sajten? Vad ger dig energipåslag respektive tar din energi hemma visavi när du är ute? Om du nu temporärt arbetar mer hemma, hur kan du då omformulera ditt arbetsupplägg så att du inte bara ”flyttar hem” arbetet utan faktiskt ”arbetar hemifrån”, för det innefattar så mycket mer. (Datorisera visavi digitalisera, om vi använder den liknelsen.)  

Exempel:
Normalt arbete på fysisk plats innefattar kanske för dig att åka dit, gå från bilen och in, heja på kollegor, prata några ord, klä om, arbeta gåendes och ståendes till stor del, på lunchen gå iväg och äta på annan plats, diverse fysiska interaktioner och dialoger under dagen, klä om, åka hem. 

Jämför med temporärt hemarbete (vanligt scenario, säger vår erfarenhet oss): Gå upp, klä på sig (varierande grad av normal klädsel), äta frukost, plocka fram datorn på köksbordet eller i soffan, sitta och jobba hela dagen, gå ett par steg till kök/spis och fixa lunch, sitta igen hela eftermiddagen och jobba, kanske ända tills familjen ramlar in framåt kvällen. Ett och annat teamsmöte finns också med, då man också sitter och det är väldigt lite småprat i mötena utan fokus på effektiva möten. I övrigt mestadels skriftliga meddelanden i chattar och mejl. 

Ser du skillnaden i energi? 

Lägg så på hjärnans energisparläge på det. Här gäller det att tänka till så att man får fart på energin även hemmavid.
Gå ett varv ute till och från jobbet, inte för att du behöver utan för att det är bra och påminner om normalt beteende. 

Ta paus på lunchen och gå ut i dagsljuset lite eller läs en bok eller lek/spela en stund, viktigt med återhämtning vilket också lunchen är till för. 

Fysiska möten med andra människor och teamsmöten med andra människor är inte rakt av jämförbaradet vet alla som provat och jämfört, även om det är gott att vi kan ha digitala möten med andra och upprätthålla våra relationer. 

En fysisk träff i korridoren med kollegan som du pratar med en stund som ger dig en kick kanske när du är hemma ska ersättas med något helt annat men som ger dig samma energi-påslag och dopamin-kick, exempelvis att dansa loss till en låt som du gillar eller göra några squats på vardagsrumsgolvet. 

Spelregler för digitala arbetsplattformar och distanssamarbeten 

Vad ska vi ha för förhållningssätt och ”regler” oss emellan när vi arbetar? Det är alltid viktigt, inte bara vid distansarbete. Det som är viktigt att tänka på är att det förändras om man arbetar temporärt på distans visavi hur det normalt ser ut. 

Exempel på frågor som klargör spelregler: 

  • Vilken ambitionsnivå ska vi ha i vårt arbete? 
  • Vilka värderingar står vi i och utgår vi från tillsammans? 
  • Vilken ska vår attityd sinsemellan och utåt vara? 
  • Vilka förväntningar har vi på varandra? 
  • Vilka beteenden är ok och inte ok? 
  • Hur bidrar var och en? 
  • Hur ställer vi upp för varandra? 
  • Vilka forum ska vi förmedla vilken information i? 
  • Hur snabbt förväntas man svara på sms, mejl eller i teamschatt? 
  • Hur tillgängligt förväntas jag vara och under vilka klockslag? 
  • Måste jag arbeta t.ex. 7.00-16.00 eller kan jag få arbeta mer fritt i tid när det passar mig, t.ex. kl. 7.00-10.00 plus kl. 14.00-19.00? 
  • Är det ok att t.ex. sätta på eller hänga tvätt under arbetsdagen?  
  • Får jag sitta ute på offentlig plats – ex. ett kafé eller i en park – och arbeta? 

Väldigt ofta vid konflikter så finns i bakgrunden otydliga spelregler och outtalade förväntningar på varandra som man inte upplever uppfyllts och det leder till missnöje och i vissa fall dubbelarbete och skev arbetsbelastning och påverkar gruppdynamiken negativt. Vi behöver snacka ihop oss på jobbet. Det gäller både vid fysisk och vid digital samverkan.  

Vi-skapande aktiviteter och kommunikation 

Hur förhåller vi oss till sådant vid distansarbete? Behovet människor emellan ser väldigt olika ut på det här området. Ska vi ha gemensam morgongympa eller morgonfika med incheckning eller teamsfika på em? Vem ska vara med då och måste man vara med? Ska vi ha olika chatflöden med information så att alla alltid håller alla informerade om allt – eller vem ska egentligen informeras om vad och i vilket flöde? 

Som exempel kan vi nämna en arbetsplats vi kommit i kontakt med där man var så mån om att skapa sociala flöden och kanaler då majoriteten av medarbetarna nu skulle arbeta på distans mot normalt på kontoret, så att man i stället skapade stress hos medarbetarna i att hålla koll på alla dessa olika kanaler… Det gäller att tänka till. Ha dialog tillsammans; vad är det vi behöver och vill ha? Vad av detta ska vara obligatoriskt och vad ska vara frivilligt? 

Vad gör folk egentligen på dagarna?

Så var det då detta med ”hur vet jag om de jobbar när jag inte ser dem” och känslan kollegor emellan att vissa maskar nu när de inte syns… Är det så stor skillnad på distans visavi när vi är fysiskt på plats? Är det inte så att de som jobbar hårt på plats är de som jobbar extra hårt på distans för att de är samvetsgranna och vill göra rätt för sig, och de som maskar på plats väl gör det hemmavid också? Vi blir ju inte helt annorlunda i vår karaktär för att vi byter fysisk plats. Som chef, hur vet jag vad folk gör/skapar/bidrar med på arbetet, oavsett plats? Vad är arbete? Hur mäter vi prestation? Hur mycket förtroende och tillit har vi i arbetet? Det gäller att ha uppdragssamtal och skapa tydlighet kring förväntningar och resultat. Då spelar det mindre roll var människor är – såvida de inte fysiskt ska vara på en viss plats för att kunna göra ett visst jobb. Det är svårt att t.ex. framföra lok eller montera kontaktledningar hemifrån… 

Hur mår människor? 

Viktig fråga! Kanske den viktigaste när vi arbetar och/eller leder på distans. Hur ser vi varandra, så att vi kan ha koll på varandras mående och bry oss om varandra? Hur har vi en nära kontakt även när vi är fysiskt på olika plats? Hur läser vi av varandra? Hur och vad berättar vi för varandra? Täta avstämningar är viktigt. Liksom att ha kameran på vid möten så att vi kan se varandra. Vi behöver också bli bättre på att prata om just detta, hur vi mår. 

Försäkringarna, ha koll på dem

När vi är på arbetet och på vägen till och från arbetet så är vi försäkrade genom arbetsskadeförsäkring. Vad gäller då om man arbetar hemifrån? Då gäller till viss del samma regler och till viss del inte. Olycksfall ska alltid ha direkt samband med det arbete du ska utföra. Det är enklare att avgöra om man fysiskt är på en arbetsplats. Vad är det då hemmavid? Det kan t.ex. vara att du snubblar på datorsladden till jobbdatorn, har ett walk-and-talk-möte (promenerar och har telefonmöte samtidigt) med jobbmobilen om arbetsgivaren har godkänt sådana eller åker till kontoret för att hämta material. 

Om du däremot snubblar när du är på toa och slår huvudet i badkarskanten, eller går ut i köket för att hämta kaffe och halkar och slår dig, så gäller inte försäkringen. Då är det av stor vikt att medarbetaren själv har en egen olycksfallsförsäkring som kickar in. Det är ett viktigt område, läs mer här.

Om du känner att du vill få mer kött på benen inom något område ovan så ska du veta att vi föreläser, utbildar och coachar på områden som dessa och kan bistå dig på olika sätt, om du så önskar. Känn dig alltid välkommen att höra av dig till oss för ett förutsättningslöst samtal. 

Läs gärna dessa tidigare blogginlägg på teman som hör ihop med att arbeta/leda på distans. 

2021-03-25T16:12:51+01:002021-03-25|Ledarskap, Utbildning|

Arbetsmiljö med KC Group

Solberga station AB samverkar med nätverksföretaget KC Group Leadership Development AB. Vår Margareta Carlsson har skrivit ett blogginlägg om arbetsmiljö hos dem som vi idag delar vidare.

Utvecklingsinsatser

KC Group arbetar med kompetensutveckling och förändringsprocesser i form av individuell chefscoaching samt teamcoaching av ledningsgrupper och andra personalgrupper.

Andra insatser är exempelvis skräddarsydda ledarutvecklingsprogram och utbildningar i t.ex. coachande ledarskap, fördjupade samtalsfärdigheter, förändringsledning samt workshops och föreläsningar kring exempelvis konflikthantering, stressreducerande ledarskap och interkulturell kommunikation.

KC Group är ett agilt nätverksföretag som består av associerade samarbetspartners över hela Sverige; ICF-certifierade coacher, konsulter med spetskompetens och föreläsare inom olika expertområden.

Vi är en av dessa associerade samarbetspartners, så vi både ingår i insatser som KC Group genomför och har också hela detta nätverk i ryggen att komplettera vår egen kompetens när behov hos våra kunder uppstår. Vi gillar samverkan, så det gillar vi.

 

 

2021-02-24T14:58:39+01:002021-02-24|Arbetsmiljö, Coaching, Kunder, Ledarskap|

Vikten av att vara vi

”Tillfälliga grupperingar behöver synkronisera ihop sig för att fungera tillsammans, oavsett hur de möts.”
(Ur boken ”Den analoga hjärnan i den digitala tillvaron” av Anna Tebelius Bodin.)

Småprat är viktigt. ”Utan småprat inget stort prat” säger talesättet. Vi synkar oss när vi småpratar. När vi känner samhörighet och upplever ”vi” så frigörs oxytocin i oss.

Oxytocin är ett trygghetshormon som skapar ro i oss och påverkar hur mottagliga vi blir för nya människor och idéer/uppgifter. Att vi känner oss trygga (socialt/fysiskt) lägger grund för goda prestationer och gör oss mer välvilliga och empatiska vilket är viktigt för goda relationer. När vi är vi med varandra så vågar vi lyfta även svårare frågor och nå längre ihop.

Vi människor är gruppdjur. Att känna tillhörighet med en grupp är en del i vår överlevnadsinstinkt, att vara utanför är ett potentiellt hot. I olika hög grad, vi är olika, men vår hjärna fungerar så. ”Vi” är viktigt.

Det ska man ha med sig vare sig man arbetar tillsammans fysiskt eller digitalt. Att vi ”checkar in” är betydelsefullt. Varvet runt: läget, måendet, tankar just nu…? Det kan vara formellt som start i mötet eller mer löst i kanten som snack medan vi väntar på att t.ex. mötet ska börja.

Vad som inte är av godo är när vi samlas och sätter oss och tittar på telefonen. Inte heller när man digitalt stänger av mikrofon (och ev. även kamera) och svarar på mejl tills det formella mötet börjar. Båda distanserar, inget skapar ”vi”.

Inled med ”varvet runt”. Kort – ett ord från var och en – eller längre. Det är väl investerad tid. Det både gör att vi fokuserar här och nu och det synkroniserar oss.

Hur gör du när du ska möta andra människor?

2021-01-26T21:53:43+01:002021-01-26|Ledarskap|

Ergonomi

Ergonomi är ett tvärvetenskapligt forsknings- och tillämpningsområde som i helhetsperspektiv behandlar samspel människa-teknik-organisation i syfte att optimera hälsa och välbefinnande samt prestanda vid utformning av produkter och arbetssystem.

Arbete med ergonomi är arbete med anpassning av arbete och miljö till människans behov och förutsättningar. Fysiska, organisatoriska, mentala aspekter på arbetsmiljön. När man bedömer risker så tittar man på belastningars duration/hur länge, frekvens/hur ofta, och intensitet/hur mycket.

För en lokförare är ergonomi t.ex. anpassning av stolen i förarhytten, vibrationer, användarvänligheten i det IT-verktyg som används och huruvida man kliver upp i hytten med samma ben först och över tid kommer att snedbelasta sin kropp… För en fordonstekniker t.ex. arbetsställning, anpassade verktyg, hur vi beter oss när vi lyfter…

Belastningsergonomi = rörelseorganens belastning i arbetet. Arbetsmiljöverket har givit ut föreskriften ”Belastningsergonomi (AFS 2012:2, ändrad till 2019:8)”.
Läs där om arbetsställningar, arbetsrörelser, manuell hantering, repetitivt resp. handintensivt arbete och synförhållanden.

Bra ergonomi på jobbet kräver samspel mellan hur arbetsgivare organiserar verksamheten och vårt eget ansvar i hur vi agerar i olika situationer.

2020-07-09T09:51:20+02:002020-07-16|Arbetsmiljö, Ledarskap|

Konflikter på jobbet…

Att vi inte vill samma saker och inte vill göra på samma sätt, intressekonflikter och meningsskiljaktigheter, behöver inte leda till konflikt utan är snarare förutsättningar för utveckling, beroende av hur vi hanterar det. Så finns det sådant man kan se ofta ligger och gror och på sikt leder till konflikter.

Exempel:

• Otydlighet – mål, uppdrag, roller, ledarskap, strukturer
• Orättvisa – makt, lön, befogenheter
• För hög arbetsbelastning
• Ojämn arbetsfördelning
• Förändringar – arbetssätt, rutiner, teknik, grupper…
• Kultur präglad av vi-och-de

Vi bär också själva med oss sånt som kan leda till konflikter, om vi agerar på ett omedvetet sätt: egna värderingar och behov. Vi tycker att olika saker är viktigt, bra, rätt etc. och utgår från att våra egna värderingar gäller alla. Vi har ett visst behov av ordning och reda (kvarglömd disk, spela musik…) som vi ser som norm. Vi har egna behov som vi upplever otillfredsställda (bekräftelse, gemenskap…). Vi har egna ”hang-ups” (ex. svårt för auktoriteter). Vi ser oss som viktigare än andra, är själviska, har egna spekulationer kring vad någon har sagt/gjort/tänkt…

Om vi väljer att prata om spelregler på arbetsplatsen så vi kan samsas leder det till att vi kan undvika många konflikter.

Har du varit med om några konflikter på arbetsplatsen?

2020-05-07T15:56:57+02:002020-05-07|Arbetsmiljö, Ledarskap|
Till toppen