Karpmans drama-triangel

Har du hört talas om Dramatriangeln (The Drama Triangle)? Det är en modell över roller och interaktioner i personkonflikter, skapad av psykiatern Stephen B. Karpman.

En dramatriangel uppstår när någon person ikläder sig rollen som Anklagare eller Offer. Den personen känner sen behov av att ”värva” andra personer i konflikten – ingen vill ”vara ensam i eländet”. Det händer ofta att en person uppmuntras att gå in i situationen som ”Hjälpare”. Spelarna i dramat tar på sig roller som inte är statiska utan man kan röra sig i olika roller i triangeln och därför kan olika scenarion utspela sig.

Personerna som deltar i dramat får sina ofta både outtalade och omedvetna psykologiska behov tillfredsställda på ett sätt som de själva anser motiverat. Var och en agerar på ett sätt som fyller de egna behoven. Det är dock en destruktiv dynamik som pågår som inte leder till att människor är sitt bästa jag eller att människor och/eller relationer utvecklas på ett positivt sätt.

Vi kan alla känna igen oss i detta. Vi kliver alla då och då in i någon av dessa roller. Med personlig mognad kan man lära sig känna igen när man gör det och aktivt ta sig därifrån. För det gynnar inte någon av oss att vi spelar upp dessa draman sinsemellan. Det vi i stället generellt behöver träna på är respekt, ödmjukhet och dialog så att vi kan möta varandra i det.

 

 

 

Bild: Skapad av Solberga station AB utifrån modellen ”Karpmans dramatriangel”.

Säkra beteenden

Jobbar du på ett ur olika perspektiv säkert sätt? För oss i järnvägsbranschen är säkerheten central – men genomsyrar den oss både externt och internt?

När man pratar om säkerhet så handlar det oftast om fysik och teknik. Säkra beteenden innefattar detta men också organisatoriska och sociala faktorer, och då pratar vi oftast om trygghet. De sitter ihop de där två, säkerhet och trygghet. Enkelt skulle man kunna säga att vi vill vara säkra så att vi inte får en nedfallande travers i huvudet och vi vill vara trygga så att vi inte får en kniv i ryggen av någon.

När man pratar om säkerhet så är säkerhetsmedvetenhet hos de som berörs viktigt och ett begrepp som används är säkerhetsmognad. För att exemplifiera säkerhetsmognad så beskriver vi i dag den s.k. Bradley-kurvan (The DuPont Bradley Curve).

Se bilden. Vertikalt är olycksfallsfrekvens, dvs. antalet olyckor som sker i organisationen. Horisontellt är relativ kulturell styrka, dvs. säkerhetsmognaden i kulturen i organisationen. Ju lägre mognad, desto fler olyckor – ju högre mognad, desto färre olyckor.

”The stages of the DuPont™ Bradley Curve™” beskriver fyra steg av säkerhetskulturmognad:

  • Reaktiv – Människor går till jobbet och kör på, man går på instinkt och reagerar, tar inte ansvar och tänker ”olyckor händer”, även om det innebär en viss oro. När något händer så lär man sig relativt lite av det utan går vidare, säkerheten ligger liksom utanför en själv.
  • Beroende – Människor ser på säkerhet som regler man måste följa, regler som någon annan satt upp – så när ”någon annan” inte är i närheten så följer man dem kanske inte heller… Olycksfrekvensen minskar men ansvaret är chefens eller någon annans snarare än ens eget.
  • Oberoende – Människor tar ansvar och tänker att de själva kan göra skillnad med sina handlingar. Fokus är på att skydda sig själv. Olycksfrekvensen minskar ytterligare.
  • Ömsesidigt beroende – Arbetsgruppen och alla människor i den känner gemensamt ägande och ansvar för säkerhetskulturen. Fokus på att tillsammans bry sig om och skydda både sig själva och varandra och andra. De tänker att det är möjligt att undvika skador om alla bara drar sitt strå till ”säkerhets-stacken”.

Man kan ha hög säkerhetsmedvetenhet men ändå vara en risk och inte jobba säkert i tre olika situationen: man är trött, man är stressad och/eller man är hemmablind. Det ska man ha med sig, ingen av oss är ofelbar. Vi behöver hjälpas åt om vi ska jobba säkert.

Därför skickar vi här med sju frågor att ställa sig inom gruppen/teamet:

  • Var är vi i vår grupp när det gäller säkerhetsmognad och säkerhetskultur?
  • Hur är vår attityd gällande säkerhet, säkerhetstänkande och säkerhetsbeteende – är det t.ex. tufft att jobba säkert eller tufft att ta lite risker en gång ibland?
  • Vad är positiva beteenden hos oss när det gäller säkerhet?
  • Hur ger vi varandra positiv återkoppling när någon gör något som är bra för säkerheten?
  • Vad är negativa beteenden hos oss när det gäller säkerhet?
  • Hur ger vi varandra konstruktiv kritik när någon gör något mindre bra och hjälper varandra att bli allt säkrare både som individer och som team?
  • Vad mer kan vi göra för att tillsammans hjälpas åt kring säkra beteenden och främja en god säkerhetskultur?

 

 

 

 

Bilden skapad av Solberga station AB utifrån modellen ”The stages of the DuPont Bradley Curve”.

 

 

Vad är en kränkning i lagens mening?

Frågan om kränkning kommer upp då och då. Är man kränkt om man känner sig kränkt?

En kränkning i lagens mening är ett angrepp mot någons person, frihet, frid eller ära. Kränkning är en egen form av skada, varken personskada eller ekonomisk skada, som regleras i 2 kap. 3 § och 5 kap. 6 § skadeståndslagen.

För att kränkning ska anses uppstå krävs att det är en attack mot någons integritet samt att personen i fråga på något sätt värnar sin integritet och inte själv ”bjuder in” till kränkningen. Ex: en person ger sig frivilligt in i ett slagsmål och då kan man inte åberopa att man blivit kränkt av slagen som utdelats under slagsmålet.

När man bedömer kränkning tas hänsyn till omständigheterna. Har handlandet: haft förnedrande/skändliga inslag, varit ägnat att framkalla rädsla för liv/hälsa, riktat sig mot en person som har svårt att värna egen integritet, inneburit missbruk av beroende- eller förtroendeställning och/eller varit ägnat att väcka allmän uppmärksamhet? Sexualbrott, grova våldsbrott och upprepade handlingar ses som grövre kränkningar.

 

”Kränkande särbehandling” avseende arbetsmiljön (Organisatorisk och social arbetsmiljö (2015:4) är handlingar som riktas mot en eller flera arbetstagare på ett kränkande sätt. Det är relevant att definiera kränkning och, som Arbetsmiljöverket uttrycker det, ”diskutera vad som kan vara kränkande särbehandling på er arbetsplats”.

Om man inte objektivt definierar vad som utgör en kränkning riskerar man att underminera såväl yttrandefriheten som återkoppling i syfte att utvecklas i arbetet och på arbetsplatsen.

Bagatellartade och ömsesidiga konfliktytor omfattas inte av kränkningsterminologin. Det är en del i alla relationer. Så man kan alltså känna sig kränkt utan att lagligt sett vara det.

 

 

 

Bild: Pixabay/Anemone123.

Hjulpar

Vår logga på gräsmattan

I Solberga station AB:s logotyp så har den uppmärksamme sett att vi har ett vagnshjul. Det har vi också, i form av ett hjulpar, på gräsmattan på vår fastighet vid Solberga station. I sommar renoverat och målat av vår konsult Kenneth Sörestedt, som fotografen tänkt fånga i aktion men missade så ni får se resultatet av hans arbete. Fint är det! Ni som reser med tåget norrut på Södra stambanan kan se det när ni ca 10 minuter efter Nässjö passerar Solberga station.

 

 

 

 

Foto: Margareta Carlsson, Solberga station AB.

2022-08-19T11:41:33+02:002022-08-18|Arbetsmiljö, Hjul, Kultur, Om oss på företaget|

Autonomi

Varför är det viktigt med autonomi?

Kan vi sammanfatta all kunskap i ord, ex. i manualer och checklistor? Praktisk kunskap sitter även i kroppen, i våra erfarenheter i form av handlingsregister, omdöme, bedömningar… Professionellt kunnande innefattar alltid att förhålla sig till det man inte vet (än) och fortlöpande undersöka, överväga, värdera och agera. Ett exempel när vi kan behöva värdera situationen är när valet står mellan snabbt och effektivt eller ett säkert arbetssätt. Om alla enbart gör ”som man ska” i alla sammanhang så kommer det inte att fungera. Här finns en målkonflikt, eller hur? Det är viktigt att följa uppsatta regler OCH det är viktigt att tänka själv. Här kommer autonomi in i bilden.

Autonomi betyder självstyre. Autonomi (”kan själv”) på jobbet = handlingsutrymmet som finns för när, var och hur vi utför de uppgifter vi ska utföra. Autonomi handlar om min egen upplevelse av mitt utrymme att utöva fri vilja, göra val och ha kontroll över min handling. Det i sin tur påverkar min motivation. Det handlar om att jag upplever att jag kan påverka mina omständigheter i stället för att vara ett offer för dem. Vissa människor bär sin autonomi med sig i sig själva, andra behöver uppmuntras lite mer.

Jämför med det som kallas ”inlärd hjälplöshet”: uppgivenhet inför okontrollerbara och oberäkneliga yttre omständigheter i kombination med egen oförmåga att komma till rätta med svårigheterna, en känsla av vanmakt. Ingen av oss mår särskilt bra av att känna att vi inte har någon som helst kontroll på vårt arbete och liv.

Jämför också med det Mats Alvesson, ledarskapsforskare, kallar ”funktionell dumhet”: Fenomenet att personer i en organisation gör exakt det som förväntas av dem utan reflektion eller kritik. Man gör allting rätt, men formalia och regler kommer i vägen för verklig utveckling. Människor känner en ökande tomhet i form av bl.a. upplevda betydelselösa policydokument, och ledningar som satsar på kvantitet snarare än kvalitet.

Så vill vi inte ha det i Sverige, så ser inte vår arbetsmiljölagstiftning och Sveriges nationella arbetsmiljöstrategi ut. Vi vill ha dynamiska lärande organisationer, där människor mår bra, presterar väl och utvecklar såväl sig själva som verksamhet och organisation.

Om vi sätter ihop vår kunskap med vårt hantverk och genomför detta i lämplig process så når vi resultat. Det är vad kompetens handlar om: kunskap, förmåga och vilja att lösa en uppgift med god effektivitet och med rätt kvalitet. I ”process” ingår omdöme: att i stunden bedöma, ifrågasätta, göra val och fatta rationella beslut. Om det är viktigare att följa manualer och regler än att tänka själv så nedvärderar vi omdömet, vilket skadar både viljan och förmågan hos individer att tänka själva.

Därför är det viktigt BÅDE med manualer och checklistor OCH med autonomi och självledarskap.

 

 

Bild: Pixabay/Geralt.

Återkoppling behöver alla

Ofta hörs ”vi behöver bli bättre på feedback”. Om vi inte återkopplar så kan vi inte lära och utvecklas.

Vad är då ”återkoppling”? Definieras som ”process där den lärande inhämtar information om sin prestation.” Det handlar alltså om att vara konstruktiv i relation till det som presterats och med fokus på förbättrade framtida beteenden och handlingar. Man brukar skilja på två typer av återkoppling: feedback och feedforward.

Feedback är när man i efterhand bedömer en persons prestationer och förmedlar konstruktiva förslag kring vad som kunde gjorts annorlunda i syfte att förbättra. Det är en klassisk metod för återkoppling för att förhindra att gamla negativa händelser upprepas.

Feedforward är när jag i förväg definierar vad jag kommer att mäta/fråga om/återkoppla på. Det handlar om att visa någon på möjligheter till framtida prestationer för att förbättra och sen i efterhand återkoppla. Att ge förslag för hur man vill ha det i framtiden samt hjälpa till så mycket som möjligt med att nå dit. Feedforward ges för att uppmuntra framtida positiva händelser och baseras på lösningsbaserat tänkande som bevisat skapar maximal prestation från varje medarbetare och hela arbetsgruppen.

Kom ihåg: Återkoppling är en gåva, en möjlighet. När man ger och sedan backar man undan och individen som fått återkoppling gör själv en bedömning av relevans och huruvida man vill förbli eller förändra. När man får återkoppling så säger man tack och reflekterar kring om och vad det kan ligga något i och hur man vill hantera det.

Kom ihåg att ”det går fem bra på en dålig”, som vår konsult Margareta Carlsson brukar säga: vi behöver fylla på med fem positiva återkopplingar för att kunna ge en negativ återkoppling.

Solberga Station järnvägskonsulter

Bild från Pixabay/Peggy_Marco

Vem delger man sina goda idéer?

Om jag som anställd på din arbetsplats har en ny bra idé, vad gör jag då med den? Vem går jag med idén till, som jag litar på och som kan hjälpa mig att förverkliga idén eller ta den vidare? Hur ser processen sedan ut när det gäller nya idéer och innovationer? Hur ser processen för återkoppling på idéer ut?

Om vi ska utvecklas, både som individ, organisation och samhälle, så behöver vi vårda människors idéer för bland ett gäng dåliga idéer finns också några bra, och bland dessa bra idéer finns även de briljanta. Hur odlar vi en kultur där vi hittar dem?

Solberga Station järnvägskonsulter

Bild från Pixabay/Peggy_Marco

Är vi överens om var vi ska?

Om du har lust att resa någonstans, går du då och ställer dig på tågperrongen och tar första bästa tåg som kommer och ser var det kan tänkas ta dig?

Vissa gör så, men de är ganska få. De flesta av oss funderar över
– vart vi vill resa, beroende av vad vi vill uppleva.
– hur vi skulle kunna ta oss dit, gör en handlingsplan.
– hur lång tid resan tar och gör en tidsplan utifrån det.

Sedan agerar vi:
– Vi packar utifrån vart vi ska och vad vi planerar göra där.
– Vi räknar ut vad vi i övrigt kan behöva för redskap om något händer, ex. ordnar reseförsäkring och lämnar information hemma om vart vi kan nås.
– Vi går hemifrån på en tidpunkt som gör att vi hinner med tåget vi har tänkt ta.
– När vi står på perrongen så låter vi alla tåg som kommer som inte tar oss till resmålet passera.
– När vårt tåg kommer så kliver vi på och ser med spänning fram emot den upplevelse vi planerat för.

Det fungerar på ungefär samma sätt i företag:
– Sätt upp visioner som väcker känslor och vilja att uppleva och delta på resan.
– Sätt mål som människor vill uppnå som ger möjlighet att nå olika anhalter. (Läs om SMARTA mål här: https://www.solbergastation.se/smarta-mal/)
– Se till att ni har packat det som krävs för resan – resurser på plats.
– Beröm och bekräfta det som leder åt rätt håll och gränssätt och markera mot övrigt.

Solberga Station järnvägskonsulter

Bild från Pixabay/Peggy_Marco

Fira framgångar

Vi har alla behov av att få känna att vi är meningsfulla för någon och något. Vi har alla behov av att få känna att vi lyckas med saker och ting. Vi har alla behov av att då och då få känna ”där satt den”.

Det är poängen med att sätta upp mål och att se till att stora mål är nedbrutna i små mål så att man faktiskt kan ”gå i mål”. Det kan vara mål både kring hur man vill vara (beteende, kultur) och hur man vill göra (handlingar, aktiviteter, verksamhet).

Så när vi är och gör som vi vill och har tänkt – fira framgång! I stort och i smått. Klappa varandra på axeln, ge varandra återkoppling, fika eller gör något annat som får de som berörs att känna att man varit/gjort något bra.

Solberga Station järnvägskonsulter

Bild från Pixabay/Peggy_Marco

Till toppen